A revista Exame publicou uma lista feita pelo INPI com as companhias que mais depositaram pedidos de patentes entre 2005 e 2009.

Clique aqui e veja a lista.

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Este texto foi extraído do site ReadWriteWeb e fala sobre a importância para uma start up da gestão de marca. De se trabalhar a reputação e consolidar uma imagem desde sua criação.

Uma das maiores oportunidades que existem hoje no mundo das startups e do empreendedorismo está no campo de Branding (Construção de marca). E quando falamos em branding, não queremos dizer um investimento maior em publicidade ou no RP, e nem mesmo no amplo conceito de “marketing.” Quero dizer um foco maior na dedicação de tempo, dinheiro e esforço numa abordagem sistemática para que sua empresa seja um ícone memóravel, um pedaço de significado na cabeça das pessoas.

Já pensou no que torna a marca da Coca Cola uma imagem tão poderosa? Certamente não é a palavra, ou a logomarca. É todo um conjunto de experiências associadas aos elementos que compõem a imagem da empresa.

Muitas vezes se ouve a desculpa de que as startups não têm tempo para isso na luta do dia a dia, tentando sobreviver e prosperar para manter as luzes acesas.

Lamento dizer, mas se está pensando assim, você não está entendendo nosso foco.

Primeiro, uma definição: o que significa “construir marcas?” Lembre-se que as marcas realmente ganharam destaque no despertar da Revolução Industrial, onde as marcas foram uma maneira para que as pessoas demonstrassem a consistência de um produto. Então, com uma definição, a marca é…

Um conjunto de percepções e imagens que representam uma empresa, produto ou serviço. Embora muitas pessoas se referem a uma marca como um logotipo, slogan ou jingle de áudio, uma marca é algo muito maior. Uma marca é a essência ou a promessa do que será entregue ou experimentado.

Pense nisso por um segundo. Você e seu colega têm uma ideia incrível para uma empresa. Você criou o nome e seu co-fundador criou o que você achou ser um logotipo legal. E vocês ainda criaram um slogan que os dois aprovaram.

Mas você já pensou na sua startup ou ideia como se fosse uma marca?

Você já pensou em como sua “marca” será uma promessa para os consumidores? Você projetou a Identidade Visual da Marca? Essas expressões não são apenas palavras que gerentes de marca e executivos de agências empregam. Elas são ferramentas que os gestores de marcas utilizam para criar e manter marcas icônicas como a Nike, Coca-Cola e a Tide.

Pensando nisso, acho que há uma necessidade no mercado de startups, pessoas que possam aplicar os princípios e a disciplina do Brand Building ao mundo do empreendedorismo. Os Brand Marketers já sabem que uma marca é muito mais do que um nome, uma logo bem feita ou um plano de marketing. Uma marca é o produto e a experiência do usuário e o marketing e muitas outras coisas.

Simplificando, quando o Brand Building realmente funciona da maneira que se espera, a soma é maior do que as partes.

Então, se você trabalha em uma startup, já passou da hora de começar a pensar sobre sua marca hoje, e não amanhã. Se você é um VC, pode ser uma boa hora para sentar com o seu portfólio de empresas e perguntar a todas elas o que elas estão pensando sobre suas marcas. A oportunidade é propícia para os líderes empreendedores abraçarem a construção de marcas no mundo das startups.

E, também, para os Brand Builders tradicionais que podem aprender com a agilidade e flexibilidade das startups. Afinal, todos precisamos de novas experiências, certo?

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 19 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o sétimo texto do módulo III – Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo III –
Construindo uma vantagem competitiva

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

A vantagem competitiva de uma empresa são os distintos fatores que lhe dão uma posição superior ou favorável em relação aos seus concorrentes. A vantagem competitiva é medida em relação aos concorrentes. Uma vantagem competitiva sustentável é uma vantagem competitiva que pode ser mantida num período de tempo medido em anos. A duração, D, de uma vantagem competitiva, VC, conduz à estimativa do valor de mercado, VM, de uma empresa:

VM = VC X D

Isto é, o valor de mercado da empresa é proporcional ao tamanho ou magnitude da vantagem competitiva e dependente da duração esperada para esta vantagem. Uma empresa farmacêutica com uma patente de 17 anos e uma forte vantagem competitiva será, realmente, altamente valorizada.

A vantagem competitiva de uma empresa depende diretamente de suas competências essenciais, de seus ativos e de sua arquitetura organizacional. Uma empresa como a General Electric é vista como tendo uma vantagem competitiva sustentável no setor de energia elétrica. Ela tem margens de lucros maiores do que as de todos os seus concorrentes diretos.

Em geral quanto maior o valor, V, que o cliente dá para os produtos da empresa, maior o preço, P, que a empresa pode cobrar por eles. O custo de fabricar um produto é C e a margem de lucro P – C. A empresa tem lucro desde que P seja maior do que C. O valor criado é V – C e o valor líquido para o cliente é V – P. Estas relações são mostradas na figura 3.5. A margem de lucro (P – C) é muito pequena em alguns setores altamente competitivos onde a vantagem competitiva é pequena ou inexistente para algumas empresas.

Muitas empresas lucrativas são construídas com base na diferenciação: oferecendo aos clientes algo que eles acham valioso e que os concorrentes não têm. Esta oferta ímpar pode ser referente ao produto, aos serviços, às vendas, à entrega ou à instalação do produto. Enquanto o produto básico pode ser uma commodity a diferenciação pode ser obtida em outro ponto como nas várias interações com o cliente ou nos serviços que lhe são prestados. Empresas que vendem computadores pessoais tentam diferenciar-se oferecendo serviços de alta qualidade. A Harley-Davidson empresta dinheiro para as pessoas que compram suas motos.

Uma vantagem competitiva é uma diferença significativa no produto ou serviço que atenda aos critérios chave de compra dos clientes. A manutenção da vantagem competitiva de uma empresa é função da dificuldade dos concorrentes em imitar ou inovar os atributos ímpares do produto ou serviço.

Todas as empresas procuram corroer as vantagens dos concorrentes pela imitação dos atributos ou inovações de seus produtos ou serviços. A maioria das empresas tenta aperfeiçoar a eficiência de suas operações para baixar os custos. Elas também se esforçam para inovar ou fornecer qualidade superior para superar seus concorrentes. Outro ponto de diferenciação pode estar nas relações com os clientes. Estas abordagens estão resumidas na tabela 3.11.

Tabela 3.11 Fontes de vantagem competitiva.

Fontes Exemplo
Eficiência, custos baixos Alcoa
Inovação do produto Intel
Qualidade, rentabilidade Mercedes
Resposta ao cliente Dell
Inovação na fabricação Toyoyta

Uma empresa pode criar um novo valor e assim estabelecer uma vantagem competitiva sustentável. A pirâmide de valor é mostrada na figura 3.6. A partir de uma base sólida de ativos, uma empresa constrói suas capacidades, que conduzem às suas competências essenciais. Com suas competências essenciais e seu conhecimento, a empresa desenvolve novos produtos, processos e outras atividades para montar uma vantagem competitiva. A sustentabilidade da vantagem competitiva de uma empresa depende de sua habilidade em inovar constantemente.

A duração, D, de uma vantagem competitiva será tanto maior quanto mais difícil for uma imitação. Esta dificuldade estará presente enquanto as habilidades e ativos ímpares forem necessários e difíceis do concorrente replicar ou obter.

A venda da visão de um empreendimento sustentável requer um comprometimento apaixonado com o empreendimento.

Tabela 3.12 Dez tipos de vantagem competitiva sustentável.

Tipo Exemplo
Alta qualidade Toyota
Atendimento ao cliente Starbucks
Baixo custo de produção ou operação Wal-Mart
Design do produto e funcionalidade Hewlett Packard
Segmentação de marketing Dell Computer
Produto de linha em larga escala Amazon.com
Inovação do produto Medtronic
Métodos efetivos de venda Pfizer
Seleção de produtos Tiffany’s
Propriedade intelectual Microsoft

Um novo empreendimento mais poderoso fornece um grande sentido de valor a um preço razoável, resultando em uma alta relação valor X preço para o cliente. Com um senso de emoção ou importância adicional, o potencial de sucesso de um empreendimento pode ser visto como a relação:

Potencial de sucesso = (Valor + Emoção) / Preço

Um modelo de negócio é o resultado de uma decisão da empresa de como um negócio pode ser estruturado.

As competências essenciais construídas por uma empresa que tenha potencial para gerar valor pode ser fonte de vantagem competitiva no mercado.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 18 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o sexto texto do módulo III – Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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Construindo uma vantagem competitiva


COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E VANTAGEM COMPETITIVA

As competências essenciais de uma empresa são suas competências e habilidades únicas. A capacidade é a competência da empresa ou das equipes da empresa para executar algum trabalho ou atividade. Empresas com competências essenciais que atendem àquilo que é efetivamente necessário para implementar seu modelo de negócio, têm maior probabilidade de serem bem sucedidas. È muito importante que as competências essenciais de sua empresa combinem com os requisitos de seu negócio. A competência essencial da Honda é a habilidade de projetar e construir máquinas de combustão interna de todos os portes. A competência essencial da Intel é a habilidade de projetar e fabricar circuitos integrados para computadores e sistemas de comunicação.

Nós nos preocupamos com as competências porque elas são a base da vantagem competitiva. As reais fontes de vantagem encontram-se nas competências de uma empresa. As competências essenciais incluem o aprendizado coletivo dentro da organização, a perícia de seu pessoal e sua capacidade de coordenar e integrar know-how e conhecimento proprietário, ou seja, seu capital intelectual e organizacional.

As competências essenciais fornecem acesso potencial a uma grande variedade de mercados. As competências essenciais são um manancial de novos empreendimentos de risco.

As competências essenciais de uma empresa são as capacidades valiosas e únicas que permitem à empresa implementar seu modelo de negócio e então fornecer um produto ou serviço col alto valor agregado para seus clientes. Estas capacidades únicas são raras, difíceis de imitar e difíceis de substituir.

As competências essenciais são dinâmicas por natureza fazendo parte integral do aprendizado organizacional da construção de competências. Estas capacidades distintivas são aquelas atividades que a empresa executa melhor do que seus concorrentes. Estas competências são o ativo crítico de um empreendimento tecnológico.

A competência essencial da Google é o projeto e operação de um software de dispositivo de busca. Ele é o dispositivo online de busca dominante. Tendo começado como uma ferramenta de busca para encontrar informação sobre diversos assuntos, ele tornou-se também uma ferramenta de busca e propaganda para pessoas que procuram um site de venda online.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 16 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quarto texto do módulo III – Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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O MODELO DE NEGÓCIO

O projeto de um negócio é a forma de definir que valor fornecer aos clientes tendo lucro com esta atividade. O projeto do negócio incorpora a seleção de clientes, a sua contribuição, as tarefas que ele mesmo realizará e aquelas que irá terceirizar e como ele obterá os lucros. O projeto do negócio é frequentemente chamado conceito do negócio. Um modelo de negócio de sucesso representa caminho melhor do que aqueles das alternativas existentes. Criar um novo modelo de negócio é como escrever uma nova história. É a história que atrai investidores, clientes e membros da equipe.

Um bom projeto de negócio envolve o que sua empresa fará e o que não fará e como ela criará uma sólida proposição de valor. O projeto de negócio responde a três questões chave: quem é o cliente; como as necessidades do cliente serão satisfeitas; e como os lucros serão obtidos e a rentabilidade será protegida. O resultado final do processo de projeto de negócio é o modelo de negócio, que é a descrição do negócio e como ele funcionará em termos econômicos. Um modelo de negócio é uma hipótese planejada sobre como a empresa criará valor para todos os seus stakeholders. [Maggretta, 2002].

Tabela 3.8 Elementos de um modelo de negócio.

  • Seleção dos consumidores
Quem é o consumidor?A nossa oferta é relevante para estes clientes?
  • Proposição de valor
Quais são os benefícios únicos?
  • Diferenciação e controle
Como podemos proteger nosso fluxo de caixa e as relações?Nós temos uma vantagem competitiva sustentável?
  • Escopo do produto e atividades
O que é o escopo do nosso produto e atividades?Quais atividades nos temos e o que queremos concretizar?
  • Design organizacional
Qual é a arquitetura organizacional da empresa?
  • Captura de valor para o lucro
Como é que a empresa captura valor para o lucro?Como é que a empresa protege a sua rentabilidade?
  • Valor para o capital humano
Como bons profissionais vão escolher trabalhar aqui?Como poderemos alavancar as suas competências?


O modelo de negócio responde questões sobre o cliente, o lucro e o valor. Os elementos de um modelo de negócio são mostrados na tabela 3.8. O modelo de negócio da Dell Computer é mostrado na tabela 3.9 [Slywotzky, 2000]. O primeiro elemento crítico de um modelo de negócio é a seleção do cliente. O projeto do negócio visa especificar os clientes com necessidades não satisfeitas ou latentes, o que servirá para definir o mercado alvo. A Dell usa quatro segmentos de mercado para descrever seus clientes e então prepara ofertas separadas para cada segmento. É importante escolher clientes que lhe permitam lucrar e desprezar clientes que desejam um grande valor, mas que constituem uma demanda difícil ou pouco confiável. Em vez de tornar todos os clientes muito felizes, foque no cliente certo e crie uma oferta que traga um bom valor para este cliente e um lucro razoável para sua empresa. Se possível, o preço de sua oferta deve incluir uma margem de lucro razoável, bem como um bom valor para o cliente. Uma vez que você saiba quem é o seu cliente, comece dizendo não para quem não se ajuste ao seu modelo.

O segundo passo é estabelecer uma proposição de valor ímpar que forneça diferenciação para sua empresa. Mostre como a proposição de valor visará o segmento de mercado que você identificou. Então, explique o escopo do produto e as atividades e o projeto organizacional que permitirão que você implemente a proposição de valor. A Dell vende computadores customizados por um bom preço e com um ótimo serviço. A Dell se diferencia por se basear no modelo de venda direta por telefone, correios ou pela Internet e fornecer ofertas adequadas a cada segmento de mercado.

Tabela 3.9 Modelo de negócio da Dell Computer.

  • Seleção de consumidores: Alta relevância
Quatro segmentos: Coorporativo, Governamental, Educacional, Consumidor
  • Proposição de valor: Benefícios exclusivos
Um computador personalizado a um bom preço com ótimo serviço de fácil acesso via telefone ou internet.
  • Diferenciação e controle de  uma vantagem competitiva sustentável
Produtos personalizados através do canal de vendas diretas via telefone ou internet, com forte serviço ao cliente e relacionamento
  • Escopo do produto e atividades
Desktops, laptops e serviços

Forte gestão da cadeia de suprimentos

  • Design organizacional
Uma estrutura organizacional para cada segmento de consumidores
  • Captura de valor para o lucro
Oportunidades de cross-sell e up-sell. Evitar o preço como o valor chave e foco no atendimento e acessibilidade
  • Valor para o capital humano: aprender, crescer, prosperar
Treinar, apreender, oportunidade de careira

Um caminho claro para a rentabilidade é fator crítico. Adicionalmente, é importante que você possa manter boas margens de lucro de forma a poder investir no futuro. Geralmente, é melhor evitar competir unicamente em preços ou tornar o preço o valor dominante da proposição de valor. A Dollar General e a Family Dollar usam pequenas lojas em shoppings bem localizados, de forma que a acessibilidade seja o seu valor de diferenciação. A Wall-Mart e a Costco competem na qualidade e seleção do produto como seu valor secundário. O modelo de negócio da Wall-Mart faz sucesso por causa do seu uso da tecnologia para atingir uma gestão da cadeia de suprimentos e um controle dos estoques das lojas muito robustos.

Tabela 3.10 Modelo de negócio de duas aéreas.

American Airliness Sothwest Airlines
Consumidores Viajante que necessita de voar por vários lugares através do mundo Viajante que deseja voar por rotas ponto a ponto nos Estados Unidos
Proposição de valor:
Valor dominanteDiferenciar o valor
Produto Acessibilidade Preço Serviço
Diferenciação: Ampla gama de produto: vai em quase qualquer lugar Limitados a vôos ponto a ponto Manutenção fácil e treinamento com baixo custo
Escopo do produto e atividades Muito amplo: conecta-se em toda parte Estreito: só voa para as cidades selecionadas (ponto a ponto)
Projeto de organização e implementação Hub-and-spoke Custos fixo elevado Point-to-point Custos menores e flexíveis Controle de custos
Captura de valor para o lucro Dominar a cidade poloRequer alta ocupação Requer alta ocupação
Valor para o talento Alto salário para os pilotosBoa carreira Participação em stock option e camaradagem

Os clientes influenciam mudanças em modelos de negócio sólidos na medida em que suas prioridades mudam. Muitos modelos de negócio se ajustam a um contexto que eventualmente evolui e implica em mudanças nos modelos. A obsolescência de um modelo de negócio desatualizado e a necessidade de re-projetar este modelo é chamada de migração de valor [Slywotzky, 1996].

O processo de projeto de negócio é resumido na figura 3.4. Uma empresa dinâmica deve fazer testes constantes para condições de mudança e re-projetar sua proposição de valor para se ajustar aos valores de seus clientes.


Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 15 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o terceiro texto do módulo III – Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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Construindo uma vantagem competitiva

A PROPOSIÇÃO DE VALOR

O valor fornecido ao cliente resulta em um cliente satisfeito e que pagará um valor justo pelo produto ou serviço. O valor é o mérito, a importância ou a utilidade para o cliente. Em termos de negócio, valor é a tradução, em termos monetários, dos benefícios sociais e econômicos que um cliente pode pagar por um produto ou serviço. Para ter sucesso, as empresas devem oferecer produtos que atendam às necessidades e aos valores dos clientes. Os valores dos clientes incluem a facilidade de localizar ou acessar o produto bem como suas qualidades e características.

Os cinco valores chave importantes para um cliente podem ser resumidos em: produto, preço, acesso, serviço e experiência. Estes cinco valores são listados na figura 3.6, junto com descritores específicos para cada um.

A proposição de valor define a empresa para o cliente. A maioria das proposições de valor pode ser descrita usando os cinco valores chave. Crawford e Mattheus mostraram que um valor deve ser selecionado como dominante na proposição de valor fornecida ao cliente. O segundo valor diferencia a proposição e os três valores remanescentes devem estar de acordo com os padrões médios do setor [Crawford, 2001]. Considere uma escala de valorização de 1 a 5, onde 5 é excelente, 1 inaceitável e 3 a média do setor. Crawford estabelece que um empreendimento deve planejar um bom produto com uma avaliação de 5, 4, 3, 3, 3 para seus cinco atributos da proposição de valor na seguinte ordem: dominância, diferenciação, padrão, padrão, padrão.

Tabela 3.6 Cinco valores oferecidos para o consumidor.

  • Produto: Performance, qualidade, recursos, marca, seleção, busca, fácil de usar, seguro, eficiência;
  • Preço: Justo, Viável, Consistente, Razoável;
  • Acesso: Conveniente, localização, próximo, na mão, fácil de achar, em um tempo razoável;
  • Serviço: Ordenação, entrega, retorno, check-out;
  • Experiência: Emocional, respeito, ambiente, divertimento, a intimidade, relacionamentos, uma comunidade;

Considere o Wall-Mart, onde o preço é o valor dominante de suas ofertas. O Wall-Mart diferencia a si próprio em relação ao produto em termos de seleção e qualidade. Os valores oferecidos pela Target são dominantes pelo produto e diferenciados pelo preço.  Um bom serviço implica em uma interação humana adequada. Por exemplo, a Honda tem um bom serviço como seu valor dominante e, secundariamente, o valor diferencial é o produto.

O acesso pode ser descrito pela facilidade de localização, de conexão e, em seguida, de navegação nas facilidades físicas ou virtuais de um negócio. Uma acessibilidade muito boa é oferecida pela amazon.com e seu website é relativamente fácil de navegar. A acessibilidade pode também ser definida como conveniência ou expediente. Para um cliente com pouco tempo disponível, a conveniência é muito importante. Um website facilmente acessável pode ser muito valioso para um cliente com pouca disponibilidade de tempo.

A experiência de um negócio é o fator de entretenimento bem como a forma como um cliente se sente em relação à transação. A Starbucks fornece uma experiência muito boa (ela presta muita atenção no pedido de compra do cliente) e uma boa acessibilidade (suas lojas parecem estar em todos os lugares).

A maioria dos clientes procura um provedor de um produto ou serviço que lhes poupe tempo, cobre um preço razoável, torne fácil encontrar o que realmente desejam, entregue onde eles desejam, preste atenção neles, deixa-os comprar quando quiserem e torna tudo isto uma experiência agradável. Toda empresa que molda uma proposição de valor com este conjunto de valores e realmente cumpre essa promessa deverá dar-se muito bem.

Tabela 3.7 Valores primários e secundários para uma empresa líder.

Valor Primário
Produto Preço Acesso Serviço Experiência
Valor Secundário Produto _ Walmart Amazon.com Honda Harley- Davidson

Disney World

Preço Target _ Holiday Inn Land’s End Olive Garden
Cesso Google
Barnes & Noble

Toyota

Priceline

Visa

_ Dell Computer Starbucks
Serviço Home Depot

Intel

Southwest Airlines Mcdonald’s _ Carnival Cruise Line
Experiência Mercedes Virgin Atlantic
Best Buy
AOL Nordsrom

O valor do produto é descrito como seu desempenho, diversidade de seleção de tipos, facilidade de ser encontrado e qualidade. A Volvo montou seu negócio na idéia de segurança do produto. A Volvo tornou-se a primeira empresa automobilística a oferecer cintos de segurança de três pontas. A Home Depot foca o fornecimento de uma grande gama de produtos de qualidade. O valor diferencial (secundário) da Home Depot é o seu serviço. Os valores primários e secundários para a seleção de empresas líderes são mostrados na Tabela 3.7.

Lembre-se, uma empresa deve atender igualmente às três variáveis remanescentes.

A proposição de valor diz quem é o cliente e descreve os valores oferecidos a ele. A proposição de valor da amazon.com poderia ser descrita como:

“Um site da Internet facilmente acessável que é sempre conveniente para oferecer uma grande quantidade de livros para seleção.”

A proposição de valor da Starbucks poderia ser descrita como:

“Nós fornecemos locais amigáveis, confortáveis e bem localizados oferecendo uma grande quantidade de cafés, chás e outras bebidas de qualidade, frescas e customizadas, para pessoas que apreciam uma boa experiência e uma boa bebida.”

A proposição de negócio ímpar (USP) é uma versão curta da proposição de valor da empresa e é frequentemente usada como um slogan ou uma frase sucinta para explicar os benefícios chave oferecidos pela empresa em comparação com aqueles dos concorrentes. Por exemplo, a Hewlett-Packard usa a seguinte USP:

Excelentes produtos técnicos com um serviço confiável a um preço justo.”

A USP clara e simples da FedEx é:

Positivamente, absolutamente, de um dia para o outro.

Os novos empreendimentos devem usar sua proposição de valor e sua proposição de negócio ímpar para clarear os valores do negócio oferecido ao cliente. Isto ajudará todos os stakeholders a compreender o propósito do conceito de negócio da empresa.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 14 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o segundo texto do módulo III – Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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A MISSÃO

A declaração da missão para um novo empreendimento descreverá, de forma mais completa, os objetivos e clientes da empresa, enquanto incorpora os princípios básicos da declaração da visão. A visão é uma imagem desejável do futuro enquanto a missão é a descrição do curso das ações para implementação da visão. A missão de uma organização é grandiosa e visionária: ela prevê uma teoria de mudança.

Os elementos potenciais de uma declaração da missão são mostrados na figura 3.3. A maioria das afirmações da missão contém somente alguns desses elementos.  Por exemplo, a declaração da missão da eBay é apresentada na tabela 3.4.

A maioria das declarações da missão é pequena – menos do que 100 palavras. A declaração da missão deve ser uma explanação concisa e clara do propósito, valores, produtos e clientes. A declaração da eBay descreve claramente sua missão. Um exemplo de uma declaração da missão concisa, mas ainda clara, para uma empresa eletrônica é:

“Nossa missão é projetar e fabricar dispositivos eletrônicos que atendam às necessidades da indústria aeroespacial de forma oportuna e a preços razoáveis.”

Uma boa declaração de missão pode ajudar a nivelar todos os stakeholders e fornecer uma base lógica para alocação de recursos. Se possível, a declaração da missão deve ser desenvolvida pela equipe empreendedora, junto com os demais empregados. A declaração da missão da Starbucks é mostrada na figura 3.3. Essa declaração é muito completa e descreve o seu compromisso com todos os stakeholders – clientes, empregados e comunidade. A declaração da missão da Symantec Corporation é apresentada na tabela 3.5. Esta declaração fala claramente para os clientes – A Symantec cria confiança.

Possíveis elementos de uma declaração de visão

  • Valores Fundamentais;
  • Consumidores e/ou Stakeholders;
  • Produtos;
  • Vantagem competitiva;
  • Valores oferecidos para o cliente;
  • Mercado ou indústria.

Declaração de missão do eBay

“Ajudamos as pessoas a comercializar praticamente tudo sobre a terra, eBay foi fundada com a convicção de que as pessoas são basicamente boas. Acreditamos que cada um de nossos clientes, quer seja um comprador ou um vendedor, é um indivíduo que merece ser tratado com respeito.

Nós continuaremos a melhorar a experiência do comércio on-line de todos – coletores, hobbistas, negociantes, pequenos negócios, requerentes de itens únicos, os caçadores de pechincha, vendedores oportunistas e browers. O crescimento da comunidade eBay vem da satisfação e da capacidade de exceder as expectativas dessas pessoas especiais.”

Declaração de missão da Symantec Corporation


“Na Symantec, sabemos o que acontece quando as pessoas têm a confiança para alcançar o seu melhor: nós ajudamos a tornar isso possível.

Nós somos o líder mundial em segurança da internet e nossa energia está exclusivamente dedicada a tornar o mundo conectado um lugar seguro. Quanto mais conectado o mundo se torna, mais essencial é o nosso papel em torná-lo um ambiente onde o comércio, cultura e idéias podem florescer.

Symantec é confiança.


Tabela 3.3 Possíveis elementos de uma declaração de missão

· Valores Fundamentais

· Consumidores e ou Stakeholders

· Produtos

· Vantagem competitiva

· Valores oferecidos para o cliente

· Mercado ou indústria

Tabela 3.4 Declaração de missão do eBay.

Ajudamos as pessoas a comercializar praticamente tudo sobre a terra, eBay foi fundada com a convicção de que as pessoas são basicamente boas. Acreditamos que cada um de nossos clientes, quer seja um comprador ou um vendedor, é um indivíduo que merece ser tratado com respeito.

Nós continuaremos a melhorar a experiência do comércio on-line de todos – coletores, hobbistas, negociantes, pequenos negócios, requerentes de itens únicos, os caçadores de pechincha, vendedores oportunistas e browers. O crescimento da comunidade eBay vem da satisfação e da capacidade de exceder as expectativas dessas pessoas especiais.