A edição de outubro (ed. 261 /2010) da revista Pequenas & Empresas Grandes Negócios publicou a matéria “O mapa da inovação”, sobre as instituições que investem em empresas inovadoras e como dez negócios conseguiram recursos para desenvolver produtos e conquistar mercados. Confira, aqui um mapa interativo que mostra as cidades mais inovadoras do país e as fontes de recurso disponíveis para investimento em diversos estados.

 

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Este artigo foi retirado do site ReadWriteWeb

Você pode estar convencido de que está para criar um negócio matador, mas se não testar a sua ideia de negócio antes de lançá-la pode encontrar muitos problemas pela frente. Mesmo que o feedback de clientes em potencial seja completamente positivo, você sempre pode aprender algo que melhore o seu produto e facilite a venda do mesmo.

A importância da Pesquisa de Mercado

Antes de tomar medidas drásticas para começar um negócio, peça opiniões a alguns clientes em potencial sobre seus produtos ou serviços. Pergunte se eles comprariam no preço que você pensou inicialmente, em caso afirmativo, o que eles comprariam e quando. Pergunte a eles os pontos positivos e negativos de seus concorrentes, isso sim poderá ajudá-lo com informações importantes.

Receber um feedback antes do lançamento permite que você faça alterações (grandes ou pequenas) para que seu serviço ou produto esteja mais próximo de atender a demanda do mercado. É mais fácil fazer alterações antes de começar o seu negócio oficialmente com o resultado de sua pesquisa de mercado, em vez de mais tarde tentar convencer as pessoas a comprar algo que eles não queiram, o que dificilmente funciona.

Pesquisa de Mercado Simples e de Baixo Custo

Poucas empresas de pequeno porte precisam pagar por pesquisas profissionais de mercado. Há muitos testes simples e de baixo custo que você pode realizar. Por exemplo, se você deseja abrir uma loja e precisa saber quantas pessoas passam pelo local, basta ficar no lugar escolhido e tomar notas. Repita o exercício em diferentes partes do dia e da semana para obter uma estimativa real. Aborde educadamente as pessoas. Diga-lhes que você deseja abrir uma loja na região e pergunte a elas o que elas gostariam que você vendesse, que tipo de comércio faz a maior falta por ali. Não se esqueça de descobrir o que eles pensam sobre o preço previsto.

Se o seu negócio é mais específico, entre em contato diretamente com o público-alvo. Se você pretende vender para outras empresas, tente conseguir reuniões com representantes delas, para que você possa lhes dizer sobre o seu novo negócio e os benefícios que podem ser oferecidos a eles. Lembre-se da importância de perguntar sobre seu preço. Seus produtos e serviços podem ser excelentes, mas se as pessoas não podem pagar o seu preço ou simplesmente não aceitam pagar, o seu negócio provavelmente irá quebrar.

Lidando com o Feedback Positivo e Negativo

Se as respostas das pessoas forem positivas, muito bem. Talvez você tenha uma boa ideia para um negócio, embora não haja garantias. Não ignore respostas negativas se elas forem bem fundamentadas e não dê desculpas caso seja criticado. Escute os comentários e aja sobre eles sempre que necessário.

Fale com uma amostra representativa dos clientes em potencial, não apenas com amigos e família. Dependendo do seu tipo de negócio, você pode ter que fazer isso em momentos diferentes, em dias diferentes e talvez até mesmo em locais diferentes.

Ponderando a Competição

Você também precisa descobrir o que os seus concorrentes oferecem, quando, onde, como e a que preço. Depois você pode descobrir se pode ou não competir neste mercado.

Para isso você pode precisar dar umas voltas na área onde você pretende abrir o negócio. Você pode até se passar por cliente, visitar as instalações de seus concorrentes e ver de perto o que eles oferecem. Você pode vasculhar os sites dos concorrentes, procurar por informações sobre as empresas, inclusive sobre os preços. Você pode conferir também em jornais locais, mas uma busca online pode ser mais rápida e eficiente. Se você já possui alguns contatos, use-os também.

O trabalho da pesquisa de mercado não está completo até que você tenha confiança no âmbito e nas informações que encontrou. Quanto mais informações você juntar, menor a probabilidade de você montar um negócio com tendências ao fracasso.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 30 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quinto texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo V –
Tecnologia, Inovação e Timing


EMPREENDIMENTOS DE NOVAS TECNOLOGIAS


Continuamente uma nova tecnologia se torna disponível para os empreendedores, mas uma aplicação economicamente viável não é óbvia. Esta nova tecnologia se torna viável se torna disponível a partir de descobertas tecnológicas ou novas invenções. Empreendedores acreditam que esta nova tecnologia pode oferecer uma boa oportunidade de negócio. Todavia, não está bem claro exatamente qual, se alguma, aplicação será economicamente viável. Muito comumente vemos tecnologias buscando por problemas, oportunidades de mercado. Muitas vezes nem a empresa pioneira nem a que possui a melhor tecnologia é a vencedora. Normalmente a empresa que encontra a melhor aplicação para a tecnologia é a que obtém sucesso.

Os elementos de uma estratégia inovativa atraente é demonstrado na tabela 5.5. Todo novo negócio deve ter um mercado definido, um ou dois benefícios, um curto período de payback e vantagens competitivas exclusivas.

Uma forma de se descrever uma potencial aplicabilidade é usar o modelo mostrado na tabela 5.6. A nova tecnologia é brevemente descrita e as suposições chaves são listados. Então as competências fundamentais requeridas para o negócio são descritas. Finalmente as possíveis aplicações são listadas. A tabela 5.6 mostra o sumário de dois possíveis novos negócios.

Exemplos de novas tecnológicas que tem boas perspectivas de achar boas oportunidades de negócios são: semicondutores, genoma, stent e tecnologia wireless.

Todas as etapas de geração de tecnologias inovadoras de sucesso podem ser transportadas em quatro passos como mostrado na figura 5.11.



Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 29 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quarto texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo V –
Tecnologia, Inovação e Timing

CRIATIVIDADE, INVENÇÃO E INOVAÇÃO

Criatividade leva a criação de invenções que por sua vez possibilita a criação de Inovações. Criatividade é a capacidade de usar a imaginação para desenvolver novas idéias, novas coisas e novas soluções. Pensamento criativo é uma competência necessária para a maioria dos novos empreendimentos atigirem o sucesso, e os empreendedores buscam por capital humano criativo para compor suas equipes.

Uma empresa criativa é baseada em seis fontes de recursos como mostra a tabela 5.4. Para criar alguma coisa nova é necessário o conhecimento sobre o universo que rodeia a tecnologia e as áreas de domínio tecnológico. Exemplos de áreas de domínio tecnológico são as ciências, engenharia e o marketing.

Tabela 5.4 Seis recursos para uma empresa criativa.

  • Conhecimento nos campos e domínios requeridos: conhecer o que é novo.
  • Motivação para a ação.
  • Habilidade intelectual de reconhecer conexões, redefinir problemas e antever e analisar possíveis idéias e soluções práticas.
  • Personalidade orientada para a oportunidade e abertura para mudanças.
  • Pensamento criativo sobre o problema de novas formas.
  • Compreensão contextual que apóia a criatividade e mitiga os riscos.

O processo do pensamento criativo é mostrado na figura 5.10. Ele começa com a descrição do problema e a observação e estudo do mesmo durante o processo de incubação. Após estas etapas realiza-se brainstorming intuitivo que levam ao surgimento de insights que podem ser avaliados e testados. Finalmente um protótipo é realizado e mostrado para os potenciais consumidores. Esta etapa pode levar a uma reformulação das questões ou do problema e iniciar um segundo ciclo do processo de pensamento criativo.


Bernardo Porto começou a empreeender cedo. Aos 21 anos já possui uma empresa bem sucedida. Contudo, o sucesso veio com muito esforço e trabalho. Bernardo tem um blog, onde compartilha um pouco de suas experiências.  Em um de seus posts, ele comenta sobre as dificuldades de se abrir uma empresa e dá algumas dicas para quem está tentando abrir ou manter seu negócio. O blog do Bernado pode ser acessado em http://www.bernardoporto.com/

Há três anos atrás, com apenas 18 anos, cheguei a conclusão que eu tinha um produto (Portinho) que poderia ser a base de uma nova startup. Eu me lembro que foi muito difícil convencer os meus pais que seria um bom investimento. Depois de alguns meses de conversas, consegui convencê-los. Foi ali que eu comecei a perceber que era capaz de vender a idéia do meu produto/empresa. Isto de fato já era importante.

O Portinho era um software gratuito que realizava a manutenção do Windows. Ele foi desenvolvido quando eu tinha apenas 16 anos de idade. O software foi um sucesso. Voltado para o mercado brasileiro, ele alcançou milhares de usuários em pouco tempo e ainda me rendeu várias reportagens e entrevistas para diversos jornais e revistas brasileiras. No dia 3 de setembro de 2006, a Quicksys foi inaugurada. Antes mesmo da sua inauguração, já estávamos trabalhando com ela já tinha alguns meses. No início deste mesmo ano, contratamos uma empresa de marketing para nos ajudar na concepção da marca. Queríamos uma marca forte. Nesta altura do campeonato, já havíamos gasto um bom dinheiro e superado várias dificuldades. Bom, passado estes três anos de empresa, posso lhe dizer com toda tranquilidade que aprendi muita coisa.

Gostaria de compartilhar estes aprendizados. Como gosto das coisas bem claras e objetivas, resolvi escrever em tópicos. Espero que seja útil.

Esteja preparado para vender o seu produto a qualquer momento – Aposto que você vai me dizer que já leu uma frase parecida em outros sites. Calma, quando eu falo isto é porque realmente já ocorreu comigo. Tive que vender a idéia da minha empresa em 2 minutos – com um cronômetro ligado – quando eu menos esperava. Depois deste dia, nunca mais fui o mesmo.

 ■ Acredite na idéia de sua startup – Toda startup passa por momentos complicados. Acredito que com você não vai ser diferente. Já passei por meses muito difíceis. Comecei a escutar constantemente que a solução era largar a startup e ser funcionário de uma empresa qualquer, como todas as pessoas normais. Não tem nada de errado em ser funcionário, mas é necessário distinguir se é apenas um momento difícil ou se realmente sua startup é irrelevante para o mercado.

Não tenha vergonha de errar – É difícil encontrar uma pessoa que nunca errou. Eu, pelo menos, nunca encontrei ninguém que conseguiu tal façanha. Você com certeza vai apostar em alguma idéia que irá dar errada. Não desanime ou se sinta pior por causa disto. Procure outras melhores e dê a volta por cima.

Seja humilde e acessível – Não esqueça jamais das dificuldades que você teve que superar. Existem pessoas que estão passando por elas neste exato momento. Forneça um tempo do seu dia para ajudar e orientar estas pessoas. Hoje você pode estar bem, mas amanhã outras pessoas podem estar melhor ainda.

Faça networking – Até hoje não encontrei nada melhor que conhecer pessoas. Grande parte do meu conhecimento foi obtido através de conversas. Além disto, você pode criar oportunidades para a realização de novas parcerias que podem ser muito lucrativas. Resumindo, como vovó já dizia: “Só é lembrado quem é visto“.

Aceite as limitações financeiras – Quando não se tem muito dinheiro, somos obrigados a fazer trabalhos mais criativos (o que é ótimo). Não faça loucuras ou desanime por causa do dinheiro. Quem não gostaria de receber 10 milhões de dólares de capital de risco (ou até menos)? Mas o que você vai fazer com esta quantia? Você realmente precisa deste dinheiro? Na grande maioria dos casos, o dinheiro não é a solução dos problemas.

Procure ajuda – A medida que o tempo vai passando e vamos ganhando experiência, achamos que não precisamos mais de ajuda. Doce engano. Nunca somos bons em tudo. Procure pessoas que entendam do assunto desejado e que estejam dispostas a lhe ajudar. Acredite: elas serão de grande importância.

Leia livros – Os livros vão tentar lhe passar algumas dicas e experiências de pessoas que passaram por dificuldades durante a gestão dos seus negócios. É sempre bom ter conhecimento destes fatos. Logo, não custa nada você dar uma olhada neles. Como o vovô já dizia: “É melhor prevenir, do que remediar.”

Tenha paciência – Nenhuma startup vai crescer da noite para o dia.

Você sabe quais são suas características quando trabalha em um time? Sabe que papel desempenha em um grupo?

Saber suas características  – pontos fortes e fracos – é de extrema importância nos trabalhos em equipe, seja você líder ou membro do grupo.

O Teste Belbin é definido como um Inventário de Auto-avaliação para trabalhos em equipes, baseado na teoria de Meredith Belbin. Após responder as perguntas, a tabela irá gerar uma pontuação associada com cada característica. Geralmente são considerados os dois papéis com maior e menos pontuação para a definição das características e funções dos papéis desempenhados em trabalhos de equipes.

Curioso? Quer fazer o teste?   Vamos lá !       http://slidesha.re/9x3SO8

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 25 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o sexto texto do módulo IV– Criando uma estratégia  –seção I e foi extraído do livro “ Technology Ventures – From Idea to Enterprise”

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo IV – Criando uma estratégia

COMBINANDO TÁTICAS PARA MERCADOS

Uma primeira abordagem deve ser baseada no estabelecimento e na defesa de uma posição no seu ramo de negócio. O objetivo é posicionar a empresa de forma que suas capacidades forneçam a melhor defesa contra as forças da concorrência da figura 4.3 [Porter, 1998]. Adicionalmente, a abordagem de posicionamento pode ser defendida, tomando a seis forças da figura 4.3 e respondendo a elas.

O segundo método foca-se nos recursos, tais como patentes e marcas e tenta alavancar tais recursos em relação àqueles dos concorrentes.


Tabela 4.8 Regras simples para mercados emergentes.

Regras Propósito Exemplo
Fronteira Estabelecer que oportunidades podem ser perseguidas Regra de aquisição da Cisco: não mais de 75 funcionários em uma empresa adquirida
Prioridade Ranquear as oportunidades possíveis Retorno esperado do investimento
Timing Sincronizar a seleção de oportunidades com as condições da empresa Quando o produto deve ser entregue
Saída Saber quando se retirar de oportunidades Saída de membro chave da equipe

A tabela 4.9 resume dois fatores chave para determinação de uma estratégia de sucesso:
1. Competência específica relacionada com o ramo de negócios; e
2. Nível de rivalidade competitiva existente no ramo de negócios [Shepard, Ettenson e Crouch, 2000].

O que foi estabelecido pelos capitalistas empreendedores que participaram de um estudo de Shepard, pode ser resumido em: a estratégia mais atrativa é conduzida por uma equipe que tenha forte competência em um ramo de negócios que não tenha apresentado ainda intensas rivalidades. Esta circunstância costuma ser o momento mais favorável para entrar em um negócio.

O sucesso de um novo empreendimento surge, em parte, da adaptação das competências diferenciadas da equipe empreendedora aos principais requisitos dos fatores de sucesso do ramo de negócio. Quanto maior a adaptação melhor a vantagem competitiva. A vantagem competitiva será sustentável se as competências do empreendimento se completarem e combinarem com os requisitos em mutação do ramo de negócio. Adicionalmente, é importante construir alianças com stakeholders críticos tais como fornecedores ou distribuidores, criando assim barreiras para novos estreantes.

Cada estratégia de negócios será única se tiver uma combinação única de recursos, contexto, objetivos, competências e valores organizacionais. O potencial de diferenciação da estratégia de uma empresa pode ocorrer também junto com uma parte selecionada da seqüência de consumo da figura 4.6 [McGrath, 2001]. Métodos, ferramentas ou arranjos únicos podem ser usados em cada passo da seqüência. Todo novo empreendimento de tecnologia deveria olhar para a seqüência de consumo e decidir onde pode diferenciar seu produto ou serviço.

Tabela 4.9 Fator determinante para uma estratégia bem-sucedida, em ordem de prioridade.

1               Competências relacionadas com a indústria: competências distintivas
2               Rivalidade competitiva: baixa rivalidade na indústria
3               Data de entrada: entrada na indústria hora adiantada com o tempo adequado
4               Capacidade de ensino: capaz de obter os conhecimentos habilidades e recursos necessários para superar a ignorância do mercado
5               Prazo de entrega: tempo significativo entre a entrada do pioneiro e do aparecimento do primeiro seguidor

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 24 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quinto texto do módulo IV– Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro “ Technology Ventures – From Idea to Enterprise”

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo IV – Criando uma estratégia

ATINGINDO UMA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

Uma competência diferenciadora ou ímpar é um ponto forte incomparável que uma empresa pode usar para atingir condições operacionais superiores que levam a uma vantagem competitiva muito forte. Uma análise SWOT ajuda o empreendedor a identificar esta competência ímpar. A competência ímpar de uma empresa surge de suas capacidades e recursos, como mostra a figura 4.6. Os recursos são financeiros, humanos, físicos e organizacionais e incluem patentes, marcas, know-how, fábricas e equipamentos e capital financeiro. As capacidades de uma empresa incluem habilidades, métodos e processos de gestão. É a utilidade das capacidades e dos recursos usados de uma forma coordenada que conduz às competências diferenciadoras. Uma empresa deve ter:

1. Um conjunto valioso de recursos e a capacidade de explorar tais recursos, ou
2. Uma capacidade ímpar para gerenciar recursos triviais.

Conforme mostrado na figura 4.5, uma empresa usa suas competências ímpares para gerenciar sua inovação, sua eficiência, a qualidade de seus produtos, as relações com os clientes e as relações com os fornecedores visando diferenciar seus produtos e gerenciar seus custos. Um empreendimento de tecnologia trabalha para produzir um produto de alta qualidade a baixo custo e que possua fatores diferenciadores únicos. As quatro formas mais comuns pelas quais uma empresa pode se distinguir de seus concorrentes são: diferenciação, custo, diferenciação combinada com custo e nicho, como resumido na tabela 4.6.


Tabela 4.6 Quatro tipos comuns de estratégias e suas características

Tipos de estratégia
Fator Diferenciação Baixo Custo Diferenciação de custo Nicho
Competências distintivas Inovação e relacionamento Processos,  logísticas Inovação e processos Relacionamentos
Diferenciação do produto Alta Baixa Media Media
Segmentação de mercado Vários segmentos Mercado de massa Vários segmentos Um ou dois segmentos
Exemplos Intel

Microsoft

RadioShack

Wal-Mart

Dell

Southwest Airlines

Getty Images

Incyte

Empreendimentos de nicho freqüentemente requerem menos capital e atingem sucesso financeiro mais rapidamente. Tipicamente, um nicho de negócio é muito pequeno para o fornecedor de mercados de massa e, assim, a competição é baixa. Um nicho pode ser geográfico ou um segmento de produto ou de preço. Nichos de negócios começam tipicamente em um segmento de mercado e com base em uma competência essencial bem focada e boas relações com os clientes e fornecedores.


Tabela 4.7 Três tipos de táticas competitivas

Posição Recurso Emergente
Acesso Estabelecer uma posição e defendê-la Alavancar recursos, tais como marcas, patentes ou ativos Buscar oportunidades emergentes
Questões básicas da empresa Onde devemos estar? O que devemos ser? Qual será nosso próximo passo?
Passos básicos Identificar um mercado atrativo

Localizar uma posição defensiva, fortificá-la e defendê-la

Adquirir recursos únicos e valiosos Escolher um ou dois processos estratégicos essenciais e utilizá-los como guia para o próximo passo
Trabalha melhor em Mercados bem conhecidos e com mudanças lentas Mercado bem conhecidos e com mudanças moderadas Mercados desconhecidos e em rápidas mudanças
Duração da vantagem competitiva Relativamente longa (3 a 6 anos) Relativamente longa (3 a 6 anos) Período curto (1-3 anos)
Risco ou dificuldade Dificuldade de mudança de posição Dificuldade de criar novos recursos caso necessário Dificuldade de escolher as melhores oportunidades
Objetivo de desempenho Rentabilidade Dominância do longo prazo Crescimento e rentabilidade

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 23 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quarto texto do módulo IV– Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo IV –
Criando uma estratégia

BARREIRAS PARA ENTRADA

Barreiras para entrada são fatores que tornam a entrada em um novo ramo de negócio muito cara para a empresa. Quanto maiores os custos que os concorrentes potenciais necessitam suportar para entrar em um ramo de negócio, maiores serão as barreiras para entrada. As cinco barreiras potenciais para entrada são listadas na figura 4.5. A Economia de escala pode ser uma barreira em ramos de negócio onde os custos de produção são baixos apenas para uma estreita faixa de volume ou ocorrem somente para os maiores volumes.

Tabela 4.5 Os obstáculos potenciais à entrada em um ramo de negócio.

  • Economia de escala.
  • Vantagens de custo independente da escala.
  • Diferenciação do produto.
  • Dissuasão artificial.
  • Regulamentação governamental.
  • Custos de mudanças.

Vantagens de custo independentes de escala podem ser sustentadas por empresas estabelecidas, podendo dissuadir uma nova empresa de entrar. Por exemplo, empresas estabelecidas podem ter tecnologia proprietária, know-how, localizações geográficas favoráveis e curvas de aprendizado vantajosas. Tudo isto pode ser uma barreira para os estreantes no negócio. A diferenciação do produto indica que as empresas estabelecidas possuem identificação de marca e fidelidade de clientes que servem de barreira para os estreantes. Uma formidável barreira para entrada é a reputação ou a força da marca das empresas já estabelecidas. A dissuasão artificial como uma barreira ocorre quando as empresas estabelecidas esforçam-se para colocar barreiras não naturais a qualquer custo.

Elas podem usar preços mais baixos, produtos novos ou a força da marca para mandar um sinal aos entrantes em potencial de que reações intensas ocorrerão se eles tentarem entrar em seu mercado. Existem dois tipos de mercado econômico: substituíveis e insubstituíveis. Produtos substituíveis são comodities como mantimentos, bebidas tipo cola e gasolina. Em um mercado insubstituível como equipamentos de fabricação de semicondutores, a infra-estrutura associada requerida significa que, uma vez definida a compra de um sistema, desiste-se de tentar trocá-lo em razão dos altos custos de troca. Custos de troca são os custos para os clientes mudarem do produto de uma empresa estabelecida para o de uma empresa estreante no mercado. Quando estes custos forem altos, os clientes podem continuar com o produto da empresa estabelecida, mesmo se a estreante oferecer um produto melhor.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 22 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o terceiro texto do módulo IV– Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo IV –
Criando uma estratégia


PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES – A ANÁLISE SWOT

Uma nova empresa deve se concentrar em uma oportunidade atraente selecionada usando-se a tabela 2.9. Assim, uma estratégia aponta para os quatro aspectos do cenário onde a empresa opera:

1. Seus pontos fortes;
2. Seus pontos fracos;
3. Suas oportunidades; e
4. As ameaças em seu ambiente de competição.


Tabela 4.4 Analise de SWOT da Southwest Airlines

Organização (Interno) Ambiente (externo)
1         Pontos Fortes

  • Pilotos e tripulações de vôo e de solo altamente produtivos,
  • Baixos custos.
1         Oportunidades

  • Capacidade de adicionar os vôos regulares para novas cidades.
  • Preços baixos permitem o crescimento da participação no mercado
2         Fraquezas

  • Incapacidade de fornecer viagens diretas de longa distância.
2        Ameaças

  • Incapacidade de assegurar novos portões nos aeroportos.
  • Competição com rivais de baixo custo como a Jetblue.

Os pontos fortes de uma empresa são seus recursos e competências. Seus pontos fracos são as limitações de organização e a falta de recursos ou competências. As oportunidades são as chances de sucesso com um novo produto ou uma nova entrada em seu ramo de negócio. As ameaças são as ações ou eventos no ambiente competitivo fora de seu controle.

Podemos examinar as oportunidades em três dimensões como mostrado na figura 4.4, produto, clientes e abordagem. Talvez a estratégia mais segura seja levar os novos produtos aos clientes já existentes via canais de distribuição também existentes e utilizando abordagens já conhecidas. Podemos chamar isto de as três dimensões: produtos, clientes e abordagem [Black e Gregersen, 2002]. Abordagem é o método ou forma de levar o produto ao cliente. A estratégia mais arriscada seria um novo produto levado a novos clientes via uma nova abordagem. A amazon.com começou vendendo livros (produtos existentes) para leitores (clientes existentes) utilizando uma nova abordagem – online.