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Como as empresas podem se tornar mais competitivas com a inovação

Este texto de Mario Sergio Salermo foi extraído do portal IG e
fala sobre como a inovação pode ser um diferencial para as empresas

De uma maneira simples, inovação é reinventar um produto ou serviço. Assim, agrega-se algum valor ou diferencial que, se obtiver sucesso, irá gerar aumento de faturamento, acesso a novos mercados e incremento das margens de lucro para as empresas, entre outros benefícios.

Por paradoxal que pareça, a inovação não necessariamente precisa ser uma coisa totalmente nova, mas deve acrescentar algo diferente, que seja percebido como novidade pelo usuário. Na verdade, podemos ter vários níveis de inovação, desde produtos nunca antes vistos até produtos já existentes que agreguem melhorias, novas funções, novas utilizações e assim por diante. A inovação também pode se dar nos processos de produção, na logística, na organização, no marketing e no modelo de negócios.

Porém, mais do que inovação de processos, o que traz um grande diferencial às empresas que querem disputar a ponta é a inovação de produto, ou do modelo de negócios. Hoje, isso acontece constantemente, pois tornou-se um forte instrumento de competitividade. Podemos citar o iPod, baseado numa tecnologia já existente, à qual a Apple agregou design e criou, associado ao produto, um modelo de negócios, em que o usuário baixa músicas via internet iITunes) por um preço razoável.

Às vezes, uma inovação é tecnologicamente mais radical, como o blue ray, gravador e tocador de DVD de alta capacidade. No entanto, ele tem um mercado relativamente conhecido – no caso, o mesmo dos DVDs tradicionais. Ou seja, é possível elaborar um estudo, prevendo as vendas de aparelhos ou drives de blue ray incorporados aos computadores, como aconteceu antes com os CDs e DVDs.

Agora, quando os produtos são inovadores, mas não têm mercado conhecido, normalmente, o departamento de marketing é contra. Isso aconteceu com o walkman da Sony e com o post-it da 3M. No entanto, as empresas correram o risco e esses produtos se tornaram um grande sucesso. O mesmo ocorreu em inúmeras empresas brasileiras nascentes de base tecnológica: o empresário bancou os produtos mesmo sem grandes análises.

Há inúmeros exemplos também na área de informática, em que o ritmo de inovação é cada vez mais alucinante – tanto que acabou ficando difícil definir o que é inovação nesse setor. Geralmente, tudo parte de uma plataforma, um software, que sofre constantes adaptações. O perigo é quando algumas empresas acabam entrando em declínio por ficar apenas adaptando. É preciso sempre dar saltos inovadores.

Sem exclusividade aos gênios

A inovação, no entanto, depende de pessoas e raramente acontece por causa dos gênios. Para tanto, é necessário ter processos estruturados, organizados, administrados, para que as pessoas tenham suporte para desenvolver as novas ideias e testá-las. É preciso ter estruturas permanentemente voltadas para inovação. Isso vai depender do tipo de empresa, dos seus valores, do tamanho, do mercado.

Nas empresas consolidadas de setores tradicionais, que contam com um conjunto de especialistas, há a possibilidade de fazer análises sobre retorno do investimento, do mercado de um produto ou serviço inovador, mas nem tanto (o que é conhecida como inovação incremental, a mudança em produtos e serviços já conhecidos). Mas é preciso lembrar que isso pode não funcionar bem se a empresa usar sua estrutura convencional de decisões para tratar um projeto de inovação radical (tecnologia nova, mercado em criação, entre outros) como se fosse de rotina, submetido à mesma lógica organizacional e dinâmica de decisão que funciona para mercados maduros e conhecidos.

Muitas empresas avançadas dispõem de unidades descentralizadas para tratar a inovação radical, que fica preservada desse dia a dia, desenvolvendo programas para o futuro, às vezes, até fora do seu negócio atual. E aí o que define se a empresa vai continuar investindo ou não nessas inovações é uma decisão mais estratégica, já que não há critérios consolidados e aceitos para avaliar os projetos inovadores mais radicais.

Há ainda o conceito de inovação aberta, quando as empresas fazem alianças com universidades e centros de estudos para desenvolvimento de novos produtos e processos.A Braskem, por exemplo, implantou uma estrutura exclusiva para o desenvolvimento de inovações radicais por meio de contratos com universidades, como o polipropileno verde, um tipo de plástico cuja matéria-prima seria o álcool. Ou até mesmo incentivam clientes e consumidores a darem opiniões e sugestões, que podem ou não ser transformadas em inovações. A Digitro, de Florianópolis (SC), lançou seus produtos de segurança, usados pela Polícia Federal e por outras forças de segurança, após conversa com delegados.

Tarefa árdua

Gerenciar o processo de inovação não é muito fácil. É preciso incentivar as pessoas a dar ideias, a desenvolvê-las, transformando-as em produtos, e conseguir vendê-los – e nem sempre nessa ordem. Para isso, é necessário ter um sistema de gestão de recursos humanos bem desenvolvido, com bons salários, estabilidade no emprego, bom clima organizacional, a fim de envolver os funcionários.

Muitas empresas apostam nisso, criando soluções interessantes, novos produtos e aumentam seu faturamento com a colaboração de ideias de funcionários. A Brasilata, por exemplo, possui patente internacional, comercializada em inúmeros países, de uma tampa para latas de tinta que abre e fecha facilmente, sem amassar.

Os incentivos vêm por meio da remuneração, que pode estar vinculada a prêmios ou bônus de produtividade, participação nos resultados, evolução na carreira, entre outros. Tudo isso associado aos objetivos de inovação, para melhoria de produtos e processos. Somente assim essas sugestões podem ser tratadas, viabilizadas e chegar ao mercado beneficiando as empresas e consumidores.

Mario Sergio Salerno é professor titular e chefe do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, coordenador do Laboratório de Gestão da Inovação e coordenador executivo do Observatório da Inovação e Competitividade, IEA-USP. Foi diretor de desenvolvimento industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e diretor do Ipea. É membro dos conselhos de orientação Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT) e do Instituto Nacional de Tecnologia(INT), ligado ao Ministério da Ciência e Tecnologia.