Este é o 35 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o primeiro texto do módulo VI – Risco, Retorno e Projeto do Produto  – seção I Technology Ventures – From Idea to Enterprise e foi extraído do livro

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo VI –
Risco, Retorno e Projeto do Produto

PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Os empreendedores precisam redefinir o problema em foco, daquele de melhorar os prognósticos para aquele de eliminar a necessidade de prognósticos precisos no longo prazo. Assim, muitos projetistas de produtos tentam manter a flexibilidade das características dos produtos na medida em que o desenvolvimento prossegue. Um trabalho de projeto e desenvolvimento é dito flexível sempre que o custo de qualquer modificação for baixo. Então, os líderes de projeto devem escolher os projetos de produtos capazes de permitir que os mesmos se adaptem facilmente às mudanças [Thompke e Reinertsen, 1998].

A incerteza é um aspecto inevitável de todo trabalho de projeto e desenvolvimento e a maioria dos empreendedores tem muito trabalho para controlá-la. O desafio é encontrar o balanceamento correto entre aprendizado e planejamento. O planejamento fornece disciplina e o aprendizado flexibilidade e adaptação. A abertura ao aprendizado é necessária para a maioria dos empreendimentos que está encontrando seu caminho no mercado [DeMeyer, Loch e Pich, 2002].

O Projeto de um produto leva ao arranjo de detalhes concretos que incorporem a idéia ou o conceito de um novo produto. Um produto novo tem que ser avançado, embora ele não deva privar o usuário das características familiares necessárias para entendê-lo e usá-lo. Assim que um novo produto for projetado, o desafio final está em encontrar sugestões familiares que localizem e descrevam as novas idéias sem amarrar os usuários às formas antigas de fazer as coisas. Os empreendedores têm que encontrar o balanceamento correto entre novidade e familiaridade, entre impacto e aceitação [Hargadon e Douglas, 2001].

O projeto e o desenvolvimento de produto para terem sucesso requerem compromisso, visão, improvisação, troca de informação e colaboração, conforme listado na tabela 6.5 [Lynn e Reilly, 2002]. Estas cinco práticas podem ser fáceis de ser atingidas por uma start-up onde a colaboração seja a ordem do dia. A equipe do produto, que pode ser composta por todos os empregados da empresa, deve entender claramente a visão criada para o produto e trabalhar em conjunto efetivamente.

Tabela 6.4 Escalabilidade e os efeitos dos custos fixos e variáveis para quatro tipos de negócios.

Tipo de negócio Economias de escala Escalabilidade Custos fixos Custos variáveis Estratégia primaria Fundos necessários para uma start-up
1         Baseado no talento: e.g. consultorias Baixo Médio Baixo Alto Recrutar talentos Baixo
2         Baseado no talento e conhecimento: e.g. plásticos, brinquedos Médio Médio Médio Médio Assegurar ativos físicos e talentos Médio
3         Baseado em ativos físicos, conhecimento e materiais: e.g. biotecnologia, semicondutores Alto Baixo Alto Baixo à Médio Assegurar ativos físicos Alto
4         Baseado em informação com poucos ativos físicos: e.g. software, cinema. Alto Alto Alto Baixo Reter talentos para criação do software ou filmes Alto

Tabela 6.5 – Cinco práticas de bom desenvolvimento de produtos.


Os parâmetros do produto devem ser otimizados para se atingir a melhor performance e a robusteza a um custo razoável [Ullman, 2003].

Um produto robusto é aquele pouco sensível ao envelhecimento, à deterioração e à variação dos componentes e das condições ambientais. Preparar um projeto robusto implica em minimizar a variação na performance e na qualidade. Todos os projetos envolvem intercâmbio entre performance, custo, fatores físicos e outras restrições [Petrosky, 2003]. O sucesso ou o fracasso de qualquer projeto é determinado em última instância pelo mercado.

Usabilidade é a medida da qualidade da experiência do usuário ao interagir com um produto. A usabilidade é a combinação dos cinco fatores listados na tabela 6.6.

Tabela 6.6 – Cinco fatores de usabilidade.

1 Facilidade de aprendizado Quanto tempo leva para aprender operar o produto?
2 Eficiência de uso: Uma vez experiente, quão rapidamente o usuário completa os passos necessários?
3 Memorização: Pode um usuário se lembrar de como usar o produto?
4 Freqüência de erro e sua gravidade: Com que freqüência o usuário comete erros e qual o grau de severidade dos mesmos?
5 Satisfação: Os usuários gostam de operar o produto?

Muitos projetos de sistema são uma combinação dentro de uma arquitetura especificada. Um módulo é uma unidade independente intercambiável que pode ser combinada com outras para formar um sistema maior. Nos projetos modulares, as mudanças em um componente têm pouca influência na performance dos demais componentes ou do sistema como um todo. Os métodos de projeto utilizando módulos independentes tornam o projeto do produto mais previsível.

A previsibilidade inerente ao projeto modular aumenta as chances dos concorrentes poderem desenvolver produtos similares. Produtos feitos de módulos com níveis intermediários de interdependência são difíceis de serem copiados pelos concorrentes e podem também fornecer melhor performance do que os projetos baseados em módulos totalmente independentes [Fleming e Sorenson,2001].

Os projetistas esforçam-se para criar novos produtos suficientemente diferentes para atrair interesse, mas suficientemente próximos de produtos correntes para tornar viável sua comercialização. Muitos projetos novos partem da modificação de componentes, atributos ou esquema de integração para criar um novo produto [Goldenberg et al., 2003]. O projetista deve perguntar o que pode ser rearranjado, removido ou replicado em novas formas.

Ao longo do tempo, um projeto dominante em uma classe de produto mudará a fidelidade do mercado. Um projeto dominante é uma arquitetura singular que estabelece predomínio em uma classe de produto.

Uma plataforma de produto é um conjunto de módulos e interfaces que formam uma arquitetura comum a partir da qual um fluxo de produtos derivados pode ser eficientemente desenvolvido e produzido. As empresas objetivam possuir novas plataformas para atender às necessidades de um grupo básico de clientes, mas deve projetá-los para rápidas mudanças criando produtos derivados pela adição, substituição ou remoção de características. Plataformas bem projetadas fornecem também uma migração suave entre gerações de produtos de forma que nem o cliente nem o canal de distribuição sofram perturbações.

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Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 31 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o primeiro texto do módulo VI – Risco, Retorno e Projeto do Produto  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo VI – Risco, Retorno e Projeto do Produto

Um novo empreendimento que cria uma solução nova para um problema estará sujeito à incerteza dos resultados. Uma ação em um mercado incerto, seguramente estará sujeita a riscos de atrasos e perdas. É tarefa do empreendedor a redução e a gestão de todos os riscos da forma mais adequada possível.

Empreendimentos novos e atrativos podem ser projetados para crescerem na medida em que a demanda por seus produtos aumentar.

Muitos negócios estabelecidos em forma de rede apresentam economias de rede, resultando em características reforçadas que podem levar ao surgimento de um padrão para seu setor. Adicionalmente, o projeto e desenvolvimento do produto focado nos detalhes concretos que compõem o novo produto, podem adicionar valor significativo ao produto oferecido ao cliente. Freqüentemente, um novo empreendimento pode desenvolver um produto que é uma aplicação perturbadora, capaz de revolucionar um ramo de negócios.

RISCO E INCERTEZA

A maioria das pessoas, talvez quase todas, tem aversão aos riscos ou tenta evitá-los. Logicamente, um empreendedor procura evitar ou reduzir os riscos de uma ação.

A habilidade de escolher de forma adequada os riscos que menos afetam o empreendimento é uma forma de capital humano baseada na experiência e no bom discernimento [Davis e Meyer, 2000]. De fato, a maioria das empresas empreendedoras de sucesso cria valor assumindo riscos calculados e possui a competência essencial para mitigar e gerenciar estes riscos. O importante na vida é a gestão dos riscos, não sua eliminação.

Tabela 6.1 Quatro níveis de incerteza.

Nível de incerteza Nível de risco Exemplo
  1. Um resultado claro e único.
Muito Baixo Comprar títulos do tesouro.
  1. Um conjunto limitado de resultados possíveis.
Baixo Montar uma barraca para venda de produtos esportivos nas olimpíadas.
  1. Um grande conjunto de possíveis resultados futuros.
Médio Lançar um produto aperfeiçoado em um mercado novo.
  1. Uma gama ilimitada de resultados possíveis
Alto Fundar uma empresa para tentar desenvolver e vender uma fonte de energia revolucionária baseada na descoberta de uma célula de combustível.

O empreendedor é, na maioria das vezes, um gestor de investimentos que escolhe continuar com as oportunidades selecionadas e não outras.

A prática do empreendedorismo no reino das oportunidades é muito semelhante àquela dos investidores financeiros no mercado de ações [Stenberg, O’Hara e Lubart, 1997]. Eles buscam oportunidades com o nível de risco esperado e tentam “comprar na baixa e vender na alta”. Comprar na baixa significa buscar idéias que não são largamente conhecidas ou estão fora de moda. Vender na alta significa encontrar um financiador para um empreendimento de sucesso, convencendo-o de que seu valor produzirá um retorno significativo e de que é tempo de colher algum frutos das riquezas que já foram criadas. Em qualquer investimento, “investir em um negócio que você conhece” é um ótimo princípio. Assim, buscar a expectativa do poder da fusão deve ser deixado para aqueles poucos que conhecem e compreendem as oportunidades muito grandes, mas de alto risco. O empreendedor-investidor deve assumir o risco do empreendimento e estar propenso a assumir maiores riscos com o conhecimento de poder administrá-los ou mitigá-los.

O empreendedor-investidor deve considerar o conceito de tolerância à perda, que definimos como a quantidade de perda que uma pessoa pode tolerar. Assim, o empreendedor deve avaliar seu nível de tolerância e de aceitação de perdas e limitar seus investimentos em qualquer empreendimento de risco.

O valor ajustado ao risco de um empreendimento, V, é:

V = U – LR

Onde, U=Upside, L=constante de risco ajustado, usualmente maior do que 1 e R=downside ou tolerância à perda. Quanto maior o valor de L maior a aversão ao risco do empreendedor. Uma pessoa é neutra com L=1, mas tem grande aversão ao risco com L=2 [Dembo e Freeman, 1998].

A resposta estratégica à incerteza é construir o empreendimento em estágios, reservando-se o direito de ajustar suas competências essenciais e suas estratégias antes de seguir para o próximo estágio.

As técnicas de planejamento por cenário podem ser úteis para determinar estratégias sob condições de incerteza.

Os riscos refletem o grau de incerteza e a perda potencial associados aos resultados, que podem acompanhar uma ação ou um conjunto de ações. O risco consiste de dois elementos: a significância das perdas potenciais e a incerteza dessas perdas. Na maioria dos novos empreendimentos eles são representados pela significância ou tamanho das perdas potenciais, acaso, e pela incerteza estimada pelo novo empreendedor de risco e seus investidores. Uma boa medida do risco é:

Risco = acaso x incerteza

O Acaso, A, é o tamanho das perdas potenciais conforme percepção pela equipe empreendedora. O acaso é a perda de investimento do empreendedor (Custo de Oportunidade, CO), mais o investimento financeiro, I, que ele necessita realizar. Portanto,

Risco = (I + CO) x IC

A incerteza, IC, é medida pela inconstância dos resultados antecipados, que pode ser descrita pela estimativa da probabilidade de perda (fracasso).


continua no próximo post ….