Esta pesquisa foi feita pela Ernst & Young e publicada pelo site da Época Negócios e aponta algumas dicas que empreendedores de sucesso costumam adotar para crescer em períodos de crise.

Qual é o segredo dos empreendedores para crescerem em tempo de crise? Para responder esta pergunta, a Ernst & Young realizou um estudo mundial com empreendedores de primeira linha.

O objetivo do estudo foi descobrir as lições aprendidas e  implantadas pelas empresa em resposta à crise econômica global.

A pesquisa foi feita no terceiro trimestre de 2009, com  3.100 vencedores e finalistas do Prêmio Empreendedor do Ano  da Ernst & Young. Os entrevistados estão espalhados por mais de 50 países, que representam 90% da economia global.

Uma característica comum à maioria dos entrevistados é a inovação. Quando perguntados sobre o que  estavam fazendo desde o início do ano para aproveitar as  oportunidades surgidas com a crise, praticamente todas as respostas tiveram como base a determinação de  inovar.

Segundo a Ernst & Young, para eles “Inovação não é simplesmente uma receita usada em  casos de emergência quando surge a crise. Trata-se de uma estratégia sustentável que as empresas devem insistir em usar”.

Com base nos resultados da pesquisa, a Ernst & Young elaborou uma lista com os oito principais desafios para melhorar o desempenho não só de pequenos empreendimentos, mas também de grandes empresas. Veja a seguir:

1. Reavalie seu modelo de negócios. Inclua inovação e desafie constantemente seu modelo atual de negócios com base no novo cenário.

2. Otimize seu alcance no mercado. Otimize seu alcance no mercado global e mix de produto/serviços para explorar novas oportunidades, alcançar os melhores resultados e eliminar os riscos.

3. Otimize a flexibilidade de suas operações. Aumente a capacidade de resposta de sua organização, tornando-a mais flexível e potencializando recursos.

4. Revitalize a forma de gestão dos riscos. Identifique a complexidade total dos riscos do mercado e desenvolva e alinhe uma estrutura sólida de controle para seu negócio.

5. Otimize a disponibilidade e o emprego de capital. Reflita sobre a importância contínua do “caixa” e captação restrita, otimizando a disponibilidade e o emprego de capital para gerar um balanço patrimonial mais flexível e robusto.

6. Aprimore seu talento gerencial. Obtenha, retenha e implemente uma equipe de gestão capaz de tratar dos complexos ambientes de mercado e organizacional.

7. Acelere seu processo de tomada de decisões e sua colocação em prática. Tome e coloque em prática decisões de forma mais ágil para aproveitar as oportunidades e responder mais rapidamente a situações inesperadas.

8. Fortaleça a confiança de seus stakeholders. Retome e retenha a confiança dos públicos com os quais se relaciona por meio de uma comunicação melhor e mais transparente sobre desempenho financeiro e não financeiro.

Este artigo foi publicado no site Brasil Inovação e fala sobre os jogos esportivos mundiais e a janela aberta para que o país aproveite as circunstâncias para gerar novos negócios inovadores e sustentáveis, baseados em oportunidades.

O Brasil receberá, nos próximos 6 anos, um conjunto de eventos esportivos mundiais como poucas vezes visto: Olimpíadas Militares (2011), Copa das Confederações (2013), Copa FIFA (2014), Copa América (2015), Olimpíadas e Paraolimpíadas (2016). Esta mobilização, segundo o Ministério dos Esportes, causará uma dinâmica econômica da ordem de R$ 183 bilhões, entre investimentos em infra-estrutura, aumento na demanda por bens e serviços, dispêndios incrementais dos turistas nacionais e estrangeiros, assim como os resultantes do efeito cascata que os gastos realizados geram na economia e o impacto qualitativo na melhoria na percepção da sua imagem internacional, aumento do grau de confiança dos empresários e consumidores, entre outros fatores.

Em suma, as ações desenvolvidas têm um elevado potencial de resultar em ganhos de diferentes naturezas para o Brasil, em especial as Cidades Sedes, destacando-se os legados Físico, mais visível e tangível para a maior parte da população; o Social, fruto da geração de melhores condições de vida para a população; e Institucional, resultante da aproximação dos atores inseridos neste processo e do amadurecimentos das instituições. Cabe portanto a proposição de uma nova dimensão a ser incorporada e amadurecida no debate e nas práticas imediatas: o Legado Empreendedor.

Um dos mais importantes estudos internacionais sobre empreendedorismo (GEM, 2009) mostra que o povo brasileiro é um dos mais empreendedores, mas que, apesar disso, possui a menor proporção de empreendimentos com algum conteúdo inovador (8,2%). Soma-se o fato de que cerca de 40% daqueles que enfrentam os desafios empresariais fazem isso por necessidade, ou seja, por falta de opções e, consecutivamente, com menores chances de sucesso a longo prazo.

O empreendedorismo baseado na identificação de oportunidades é, por outro lado, a melhor opção apontada para o crescimento de uma nação, modelo implementado por inúmeros casos que hoje servem de inspiração para as novas políticas industriais e de desenvolvimento de regiões e países.

O Legado Empreendedor pode ser compreendido, portanto, como a geração e o aproveitamento de um conjunto de circunstâncias favoráveis à criação de novos negócios inovadores, rentáveis e sustentáveis em termos social e ambiental, resultando em ganhos que vão muito além do período de eventos esportivos. As condições são criadas a partir dos eventos, mas os benefícios perduram para além do período de realização dos mesmos.

Trata-se de uma enorme janela de oportunidades, que aponta para a importância da mobilização dos principais atores públicos e privados envolvidos neste setor, não apenas cobrando por políticas e ações públicas, mas principalmente voltando-se para uma articulação nacional e regional, que nos torne capazes de atender às expectativas dos órgãos internacionais como a FIFA e de tantos visitantes que conhecerão o Brasil pela primeira vez.

Atualmente, o Brasil recebe um fluxo turístico internacional equivalente ao da Argentina e 75% menor do que o México. Temos muitos gargalos e um padrão de serviços que precisa de muitos avanços para entrarmos neste imenso jogo competitivo mundial.

Por fim, cabe destacar a oferta recente de recursos financeiros divulgada pelas principais fontes de financiamento à inovação no país, destacando os editais Subvenção Econômica, da FINEP, o PAPPE Subvenção da Fapesb, assim como as linhas do BNDES, Banco do Nordeste e Desenbahia, entre outros.

Autor: Flavio Marinho – Mestre em Administração, Coordenador da Incubadora de Negócios UNIFACS e sócio da BRAIN – Brasil Inovação

Dicas tiradas do site Pequenas Empresas Grandes Negócios. As sugestões abaixo foram obtidas com professores e consultores da FGV, do Ibmec e do Sebrae e a partir do livro 101 Maneiras de Ganhar Dinheiro Trabalhando em Casa, de Dan Ransey.


1) Antes de começar qualquer negócio, procure conhecer a fundo o ramo em que pretende investir. Analise a concorrência na região, faça cursos, vá a feiras e seminários, pesquise produtos e serviços similares na internet, identifique seus futuros clientes e suas necessidades. E, claro, faça um plano de negócios;

2) Fique atento às questões de zoneamento, higiene e saúde, em geral rigorosas para quem atua nas áreas de alimentos e cosméticos. Rio de Janeiro, São Paulo e Fortaleza são algumas das cidades do país que têm legislação específica para quem trabalha em casa. Verifique a legislação que rege o zoneamento do bairro onde você mora e veja se há qualquer impedimento para a abertura de empresa em casa;

3) Não se esqueça de pedir o alvará de funcionamento na prefeitura de sua cidade;

4) Solicite um segundo alvará ao órgão responsável pela vigilância sanitária, caso você pretenda trabalhar com alimentos. A legislação tem regras rígidas: a cozinha, por exemplo, não pode ser a mesma usada por moradores; precisa ser instalada em área independente, com azulejos até o teto e piso impermeabilizado, entre outros itens;

5) Procure instalar uma entrada independente para receber clientes, fornecedores ou mesmo para a entrada de funcionários. Isso dá um ar mais profissional ao negócio. Não há nada pior do que atravessar a sala, onde a criançada está na maior folia ou a família está se alimentando, para chegar ao balcão de uma empresa;

6) Concentre suas atividades num único espaço, não invadindo os demais cômodos da casa. Sua família não precisa compartilhar sua rotina profissional. Prepare um espaço (quarto, edícula, garagem) para sediar o novo negócio. Use os mesmos tipos de móveis e equipamentos que adotaria num ponto comercial;

7) Planeje com cuidado o espaço da casa que você ocupará para trabalhar, até mesmo adotando tratamento acústico nas paredes, para que sons de atividades domésticas (como crianças, televisão e aparelhos de som) não interfiram em seus telefonemas;

8) Tenha uma linha telefônica exclusiva para o negócio. Atenda sempre de modo formal e, na sua ausência, prefira a secretária eletrônica à ajuda de familiares para anotar recados. Estude o caso de contratar os serviços de escritórios virtuais. Com eles você pode ou não ter um espaço para trabalhar, pode alugar salas apenas para reuniões e usar diversos serviços, como os de copiadora, motoboy, recebimento de correspondência, atendimento telefônico profissional, etc.

9) Registre um domínio na internet para a criação do site de sua empresa. Para isso você precisa pagar uma taxa anual ao órgão responsável pelo registro de domínios (www.registro.br). Um site é um ótimo cartão de visitas e ajuda a dar credibilidade a um novo negócio. Além disso, ao registrar o domínio, você também recebe um e-mail (voce@suaempresa.com.br), o que dá uma aparência mais profissional aos contatos feitos com clientes e fornecedores;

10) Defina horários para o início e o término do expediente. Um pouco de disciplina nos horários não faz mal a ninguém e ajuda na sua qualidade de vida e na de sua família;

11) Organize e administre bem seu tempo. Cumpra prazos e compromissos com o cliente. Não é porque você está numa garagem que não precisa ser pontual, ter bom preço e produtos de qualidade;

12) Estabeleça regras claras com sua família, para não misturar problemas e situações da vida doméstica com as da empresa. Separe a pessoa física da pessoa jurídica. O caixa da empresa não pode ser confundido com o cofrinho da família;

13) Cuide da aparência. Não é porque está trabalhando em casa que pode apresentar-se de chinelo ou de camiseta furada. Vista-se como se fosse ao escritório. A aparência conta pontos preciosos na conquista de respeito e confiança de clientes, fornecedores e empregados;

14) Lance mão de terceirizar serviços como: entregas, cópias ou fabricação;

João José Werzbitzki escreveu este texto sobre a criatividade nas empresas tendo como base um esudo feito na Escola de Negócios da Noruega.

Um estudo feito pela Norwegian School of Management indica caminhos que pode ajudar empresas a estimular a criatividade e, por tabela, ajudar nos negócios. O trabalho foi conduzido por Oyvind L. Martinsen, professor de Business Intelligence.

Ele pondera que criatividade é um pré-requisitivo para a inovação, o que é uma estratégia para levar uma companhia a ganhar mais prestígio e dinheiro. “Não há nada de místico em relação à criatividade. Tudo se trata de criar pensamentos, ideias e produtos úteis, no mais amplo sentido da palavra. E essa novidade pode ser útil agora ou no futuro”, declarou em seu trabalho.

Para checar os fatores que auxiliaram a impulsionar o lado criativo, Martinsen buscou características comuns a inventores, artistas, desenvolvedores e cientistas. Ele também investigou o que líderes empresariais podem fazer para incentivar esse lado nas corporações.

O primeiro ponto, segundo Martinsen, é realmente ter desejo de gerar mais criatividade. Em suas palavras, isso é mais fácil de falar do que aplicar. Esse anseio, quando genuíno, tem impacto sobre o papel de liderança em uma companhia. “Obviamente, alguns têm personalidade mais criativa do que os demais. Durante o processo de seleção de pessoal, as empresas devem identificar candidatos que tenham talento criativo”, disse.

As características dessas pessoas, em geral, são: inteligência acima da média, flexibilidade, gosto pelas novas ideias e facilidade para tê-las. Pela análise dos traços de personalidade dos quatro perfis que Martinsen estudou, o professor de Business Intelligence afirmou ainda que indivíduos criativos estão mais dispostos a novas experiências, têm imaginação bem vívida e habilidade para associar diversas ideias. Os artistas seriam menos estáveis do ponto de vista emocional, em relação aos outros três tipos (inventores, desenvolvedores e cientistas).

Por outro lado, Martinsen apontou que nenhum dos quatro perfis estudados é de fácil relacionamento. Eles podem ser teimosos ou competitivos. As pessoas criativas com um perfil mais artístico tendem a ser pouco sistemáticos, o oposto do que ocorre com os cientistas e os empreendedores.

Ambiente preparado para a criatividade

Martinsen salientou que contratar profissionais com esse lado mais desenvolvido não é o suficiente para a empresa. Para incentivar a criatividade, ele indicou seis fatores que podem tornar o ambiente mais adequado para isso:

1. Os profissionais devem sentir que as tarefas do trabalho são desafiadoras

2. Eles precisam ter uma experiência positiva ao colaborar com seus colegas

3. Os chefes têm de demonstrar que apóiam fortemente a criatividade

4. Os empregados devem ter um bom relacionamento com seus superiores imediatos

5. Estímulos intelectuais e à variedade precisam ser promovidos

6. É importante haver a vontade de se arriscar e também de ser flexível

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 28 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o terceiro texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo V –
Tecnologia, Inovação e Timing


TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Apenas cerca de 6% das invenções desenvolvidas por inventores independentes chegam ao mercado [Astebro, 1998]. O grau de sucesso para invenções desenvolvidas em empresas estabelecidas é cerca de quatro vezes maior. Todavia, uma vez que tenham sido comercializadas as invenções, sejam de start-ups, sejam de empresas já estabelecidas, experimentam aproximadamente o mesmo grau de sucesso.

Schumpeter afirmou que o processo pelo qual os empreendedores independentes criam invenções para produzir novos bens, serviços, matérias primas e métodos de organização é fundamental para o entendimento da organização dos negócios, do processo de mudanças técnicas e do crescimento econômico. Uma estratégia de inovação repousa nas competências e no conhecimento da nova empresa. A inovação contínua de produtos e processos pode fazer com que uma empresa mantenha uma vantagem competitiva.

Três dimensões das invenções tecnológicas impactam a probabilidade de que elas venham a ser comercializadas pela formação de uma nova empresa: importância, radicalidade e aplicação da patente [Shane, 2001]. A importância reflete a magnitude do valor econômico de uma invenção. A importância de uma invenção deveria aumentar a probabilidade de que uma nova empresa seja fundada para comercializá-la porque as invenções mais importantes têm um valor econômico maior e assim trazem maiores lucros para o empreendedor. Muitas invenções têm valor comercial limitado e assim não são atrativas para o empreendedor.

A radicalidade mede o grau no qual uma invenção, independente de seu valor econômico, difere de invenções prévias na mesma área. A essencialidade de uma invenção é uma reflexão do efeito mercadológico potencial da invenção comercializada. Isto é freqüentemente chamado de inovação disruptiva. As tecnologias radicais destroem as capacidades das empresas existentes porque dependem de capacidades e recursos novos. O escopo de patente descreve a dimensão da proteção à propriedade intelectual da invenção. Estas três dimensões da probabilidade de comercialização são listadas na tabela 5.3.

Tabela 5.3 Fatores que influenciam o empresário a explorar uma invenção independente.

1)      Interesse no negócio, capacidades e experiência da equipe empreendedora.
2)      Características do ramo de negócio no qual a invenção será explorada.
3)      Características da invenção.
a)      Importância da invenção: Valor econômico e lucro potencial.
b)      Radicalidade da invenção: Diferenciação da invenção em comparação com suas antecessoras.
c)       Amplitude da proteção das patentes de propriedade intelectual

Muitas vezes o inventor não serve para ser um empreendedor. Conforme mostrado na Figura 5.6, as atividades empreendedoras são diferentes daquelas das atividades de invenção.

Freqüentemente, um novo empreendimento é baseado na invenção de uma nova tecnologia. Uma tecnologia é um dispositivo, artefato ou ferramenta que pode ser aplicado para atender a uma necessidade.

A dificuldade de decidir com o prosseguimento da comercialização de uma invenção depende da radicalidade da invenção. Inovações disruptivas ou radicais introduzem em um mercado um conjunto de atributos diferentes daqueles que os principais clientes têm valorizado historicamente, e os produtos muitas vezes se comportam, inicialmente, de forma desfavorável em uma ou duas dimensões de desempenho que são particularmente importantes para aqueles clientes. Como resultado, os principais clientes não desejam ou são incapazes de usar produtos disruptivos em aplicações que eles conhecem e entendem. Inicialmente, portanto, as inovações disruptivas tendem a ser usadas e valorizadas somente em mercados e aplicações novos e inconstantes.


Freqüentemente uma tecnologia disruptiva não servirá para um mercado de massa, como mostrado na Figura 5.7. Ele servirá inicialmente para um mercado de nicho, mas eventualmente entrará na extremidade mais baixa do mercado de massa, como mostrado na Figura 5.7. Muitas inovações começam como soluções de alta qualidade e entram na faixa de performance do mercado de massa pela parte superior.

Considere um exemplo de uma inovação disruptiva: software de reconhecimento de voz. A performance atual para softwares de reconhecimento de voz nem sempre é adequada para leitura de alta precisão (ditada) de documentos em comparação com sua digitação: isto pode requerer 95% de precisão. Sem dúvida, existem muitos usos menos exigentes para os softwares de reconhecimento de voz, tais como emails gerados por voz, serviços a clientes por telefone, ou mensagens de salas de chat. Assim, esta inovação entrou na parte baixa das exigências de performance e vem evoluindo no sentido de aplicações mais amplas.


Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 27 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o segundo texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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REDE DE VALOR E AS ALIANÇAS

Muitos negócios usam a estratégia da competitividade para moldar suas estratégias de negócios, mas freqüentemente ignoram as estratégias cooperativas. Os negócios são uma mistura complexa tanto de competição como de cooperação.

As redes de valor são importantes para empreendimentos de risco porque elas se esforçam para acumular os recursos e capacidades requeridas pelo sucesso.

A formação proativa de alianças estratégicas é uma dimensão importante da atividade empresarial permitindo que uma empresa nova adquira acesso a ativos estratégicos necessários, mas não possuídos. Todas as alianças são baseadas em alguma troca de conhecimento, em adição ao fluxo de produtos, capital ou tecnologia.

A configuração de alianças de uma start-up impacta seu desempenho inicial, Alianças externas podem ser um substitutivo para recursos internos. A decisão de uma empresa de entrar em uma aliança deve ser motivada pelo desejo de explorar uma capacidade ou tecnologia existente, ou explorar novas oportunidades e novas tecnologias [Rothaermel e Deeds, 2004].

Uma empresa nova deve considerar o desenvolvimento de uma aliança quando lhe faltar os ativos necessários que um complementador possa fornecer. Na seleção de um parceiro deve ficar claro quais capacidades ou recursos faltantes são requeridos. Então, deve ser determinado que empresas possuem estes ativos e avaliadas suas características. Será necessário construir uma relação de confiança com o parceiro em potencial e negociar um acordo que traga benefícios para ambos os parceiros.

A empresa empreendedora pode estar procurando acesso a ativos necessários, mas pode, como resultado, estar exposta ao risco de perder seu próprio conhecimento interno vital. A transferência de conhecimento ocorre em conversações ou associações e é muito difícil de ser controlada.

Os benefícios das alianças podem ser significativos. Ambas as empresas aprendem e adquirem novas capacidades. Adicionalmente, elas têm acesso a recursos complementares que não podem duplicar facilmente. Um novo empreendimento de risco deve considerar prudentemente o desenvolvimento de uma ou duas parcerias compatíveis com seus objetivos estratégicos. Caminhar sozinho pode ser uma grande responsabilidade para os empreendedores. Inovadores que se juntam em alianças podem ter mais sucesso, principalmente onde prevalecem incertezas. Poucas empresas start-up terão todas as capacidades e recursos necessários e as redes de alianças podem permitir que elas evoluam eficazmente. O tipo de aliança pode variar desde um projeto de associação de curto prazo até um processo de fusão, como mostrado na Figura 5.5.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 26 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o primeiro texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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O PIONEIRO VERSUS O SEGUIDOR DE DECISÃO ALHEIA

Uma vantagem de pioneirismo é o ganho que uma empresa consegue quando for a primeira a criar um produto novo ou entrar em um mercado novo. Negócios emergentes são novos negócios criados ou recriados e formados por produto, cliente ou mudanças no contexto [Barney, 2002]. Negócios maduros têm crescimento lento de receitas, alta estabilidade e intensa competitividade. Negócios crescentes exibem crescimento moderado de rendas e apresentam estabilidade e incertezas moderadas. Os novos empreendimentos de tecnologia geralmente começam na incerteza, como negócios emergentes.

A empresa pioneira tem que suportar os custos de promover e estabelecer um produto, incluindo os altos custos de educação dos clientes e dos fornecedores. Adicionalmente, devido à alta incerteza dos mercados emergentes, elas estão sujeitas a erros potenciais no produto, na estratégia e na execução. A empresa seguidora pode aprender com os erros da pioneira e explorar o mercado potencial criado por esta última. Algumas empresas exploram com sucesso a estratégia seguidora.

Os primeiros estreantes (geralmente o segundo ou o terceiro) em um ramo de negócio emergente podem também se beneficiar do tempo adicional para desenvolver, comercializar e explorar novos produtos, se eles possuírem recursos para esperar que a oportunidade se materialize [Agarwal, Sakar e Echambadi,2002].

Em muitos casos, o pioneiro tende a causar uma grande e duradoura impressão nos clientes, obtendo um alto reconhecimento da marca e os compradores geralmente enfrentam altos custos para mudar seus negócios para um estreante posterior. O argumento mais simples em favor da estratégia do pioneirismo é a facilidade de recordar o nome da primeira marca em uma categoria. Contudo, um estudo mostrou que os pioneiros ganharam vantagens de vendas significativas, mas incorreram na desvantagem de custos mais altos em relação ao estreante seguidor subseqüente [Boulding e Christen, 2001]. O retorno do investimento dos pioneiros foi menor do que o dos seguidores.


Tabela 5.1 Três tipos de ramo de negócio e suas características

Tipo de ramo de negócio
Característica Maduro Em crescimento Emergente
Crescimento de receita Lento Moderado Potencialmente rápido
Estabilidade Alta Moderada Baixa
Incerteza Baixa Moderada Alta
Regras do setor Fixas Fluidas Não estabelecidas
Competitividade Alta Moderada Baixa ou inexistente


Sem dúvida, existem muitas condições nas quais a vantagem do pioneiro pode ser líquida e certa.

Se um mercado é insuficientemente ordenado ou instável, a primeira entrada pode ser muito prematura. Um mercado é dito estável se os requisitos necessários para o sucesso não mudarem substancialmente durante o período de desenvolvimento do ramo de negócio.

Os pioneiros geralmente ganham a vantagem de baixo custo por terem seu avanço ainda na parte baixa da curva de experiência, que relaciona os ganhos de produtividade com o ganho de experiência dos trabalhadores. Geralmente estes baixos custos são uma vantagem em relação aos estreantes posteriores [Shepard e Shanley, 1998). Empreendimentos de novas tecnologias freqüentemente agem como pioneiros em um mercado novo ou emergente para ganhar a marca, os custos e as vantagens das mudanças de custos. As vantagens e desvantagens das ações pioneiras estão resumidas na tabela 5.2.

Existem numerosos exemplos de estreantes posteriores ultrapassando os pioneiros e eventualmente superando-os em rentabilidade. O desempenho superior advém das competências diferenciadas combinadas com a estratégia apropriada que levam a uma vantagem competitiva (ver figura 4.5). Infelizmente, o pioneiro pode desenvolver uma estratégia baseada em suposições incertas ou imprecisas sobre as seis forças (ver figura 4.3). Um seguidor que aprender com os erros do pioneiro pode se mover rapidamente para alcançá-lo ou ultrapassá-lo. O pioneiro sofre também a partir das incertezas quanto ao cliente, às capacidades organizacionais necessárias e ao contexto do ramo de negócio.

Contudo, empreendimentos pioneiros podem usar sua posição de liderança para construir relacionamentos entre fornecedores, clientes e mesmo concorrentes. Estes relacionamentos podem construir confiança e uma marca que o seguidor não poderá reproduzir facilmente. Uma vantagem do pioneiro pode usualmente ser atingida sob condições de mercado pouco ativo e de incertezas internas na empresa. Lamentavelmente, a maioria dos novos empreendimentos encontra grande quantidade de incertezas e deve ser pesado cuidadosamente quando entrar no mercado [Kessler e Bierly, 2002]. Os empreendedores devem enfatizar a entrada rápida no mercado para mercados previsíveis. Em mercados incertos, o novo empreendimento deve sondá-lo ou avaliá-lo tentando testes de produtos, pesquisa em grupos com focos determinados e outras formas de pesquisa de mercado.

Um comprometimento é uma ação executada no presente que liga a organização a um curso de ação futuro. A decisão de agir como um pioneiro é usualmente obrigatória e não deve ser tomada levianamente. Ações preemptivas podem dissuadir potenciais rivais de entrar no mercado, mas pode também resultar em investimentos pesados e irreversíveis [Sull, 2003].

O empreendedor deve considerar a entrada no mercado durante um período estimado da oportunidade geralmente chamado de uma janela de oportunidade. O pioneiro visualiza um grande fluxo de caixa como resultado de uma entrada antecipada no mercado, como mostrado na figura 5.1. Incertezas quanto ao período da oportunidade podem corroer os resultados reais. Se o pioneiro estimar inadequadamente o tempo entrar na janela, o resultado pode ser uma curva de fluxo de caixa menos atrativa.

Um dos objetivos do empreendedor é decidir quando parar a pesquisa por informações adicionais e entrar no novo mercado de forma a maximizar o lucro esperado. Com informação insuficiente, uma empresa pode entrar no mercado muito cedo e incorrer em custos muito altos. Contudo, se esperar muito tempo para juntar informação suficiente, a empresa pode perder a vantagem do pioneirismo. Os empreendedores deveriam parar de procura por informação e entrar no mercado quando eles julgarem que o benefício marginal de conhecimento adicional é menor do que o lucro da entrada naquele momento [Shepard e Levesque, 2002].


Muitos novos empreendimentos definem um ritmo acelerado no momento em que eles e seus concorrentes entram em uma janela de oportunidade. Muitas start-ups apresentam um ritmo acelerado devido ao alto senso de urgência, conforme ilustrado na Figura 5.2. Na medida em que a empresa apresenta um senso de urgência em razão da escassez de clientes, ela age para criar a capacidade de projetar, construir e vender seus produtos. Contudo, atrasos inevitáveis, A, diminuem o acúmulo de capacidade. Na medida em que a capacidade aumenta, a empresa espera que os clientes comprem, mas novamente ela pode experimentar atrasos na medida em que os clientes vão considerar a possibilidade de compra com muito cuidado. Uma desaceleração no crescimento da acumulação de clientes resulta em um déficit de vendas e um crescimento do senso de urgência [Perlow, Okhuysen e Repenning, 2002]. Uma forma de diminuir este infeliz ciclo de urgência é reduzir o atraso na criação de capacidade e a demora nas compras feitas pelos clientes.

Um empreendedor deve ser comedido e paciente para entrar num negócio. Por outro lado, ele deve ter a propensão para agir. Se uma janela de oportunidade parecer estar em um futuro muito distante, o empreendedor deve ser suficientemente sábio para abandonar a oportunidade distante e procurar uma que esteja disponível e ativa no momento presente. Por outro lado, se a janela de oportunidade estiver prestes a ocorrer, a ação deve ser prudente.