Verônica Ahrens escreveu este artigo para o espaço RH Mais do portal LG Sistemas. O texto fala sobre as características de uma equipe de alta performance e como o líder destes times deve se comportar na gestão dos mesmos.


Quando penso no conceito de Equipes de Alta Performance lembro-me da época em que trabalhava em uma rede de academias, na qual, uma de suas unidades apresentava uma queda no número de clientes há mais de dois anos.

Como Gerente Administrativo, fui deslocada para essa unidade de negócio tendo o objetivo de reverter o cenário. Logo no início do trabalho percebi que os Coordenadores de cada área trabalhavam de forma isolada, ou seja, não formavam uma equipe. Apesar de muitos clientes utilizarem os serviços das diversas áreas. Nesse momento, o primeiro passo que precisou ser dado era transformar o Grupo de Coordenadores em uma equipe, fazendo com que trabalhassem em conjunto para uma finalidade comum.

Para isso, criamos uma meta que deveria ser atingida dali a dez meses: voltar a ter o mesmo número de clientes que a unidade tinha há dois anos. No entanto, estabelecer a meta não era o suficiente para que chegássemos lá. Além deles se tornarem uma equipe, era preciso que se tornassem uma Equipe de Alta Performance.

Quando analisamos mais a fundo as Equipes de Alta Performance, encontramos cinco características fundamentais:

  1. Objetivo claro: todos da equipe devem saber qual é o objetivo a ser alcançado e, mais do que isto, precisam estar engajados com este objetivo. Na ocasião, me lembro de um dia ter entrado na sala dos Coordenadores e me deparado com um cartaz, desenhado por eles, que dizia “1603”. Essa era a nossa meta e naquele momento soube que todos estavam finalmente comprometidos com ela.
  2. Empowerment: permitir que as pessoas tragam seus conhecimentos, experiências e motivação, compartilhando informações e decisões com a equipe. Para isso, criamos naquele momento encontros quinzenais conduzidos sempre por um dos integrantes da equipe, que apresentava algum tema relativo à gestão do negócio e que pudesse acrescentar algo no aprendizado de todos.
  3. Diversidade: uma equipe de alta performance é formada por diferentes tipos de pessoas que apresentam diferentes habilidades, permitindo com que juntos se complementem e consigam realizar o trabalho utilizando o potencial de cada um. Naquela época, em todas as áreas haviam diversas tarefas a serem executadas pelos coordenadores, desde a liderança e gestão de pessoas, até o controle de números e planilhas; do relacionamento com clientes à criação e organização de eventos de divulgação. Cada coordenador tinha talentos diferentes e por isso conseguiam realizar algumas atividades com mais facilidade. Dessa forma, criamos duplas de trabalho, que com seus talentos individuais conseguiam se ajudar na realização das diferentes tarefas.
  4. Relacionamento e Feedback: as pessoas têm crenças e valores diferentes e, consequentemente, comportamentos diferentes. Numa equipe de alta performance não existe a necessidade das pessoas se tornarem amigas, mas sim aprenderem a respeitar a visão de mundo do outro e buscar criar relações de confiança. Usar o feedback, como uma ferramenta que possa ajudar o outro a se desenvolver cada vez mais, e acabar com os ruídos de comunicação. Com isso começamos a exercitar o “falar para” e não mais o “falar de”.
  5. Interdependência: entender que ninguém joga o jogo sozinho. No momento em que um lado está mais fraco, o outro lado fará mais força, para que juntos possam chegar ao seu objetivo. Foi o que aconteceu conosco. Cada área tinha a sua meta mensal a ser alcançada, para que pudéssemos em 10 meses chegar ao todo. Mas, nem todos os meses todas as áreas atingiam a sua meta, no entanto, com a soma do número de todos caminhamos em direção ao objetivo traçado.

Agora, eu pergunto a vocês, qual o papel do líder na construção de uma Equipe de Alta Performance?

O líder é o responsável em permitir que essas cinco características sejam desenvolvidas dentro de sua equipe, para que ela deixe de ser apenas um grupo de pessoas com um objetivo em comum, e passe a ser uma equipe de alta performance. Ele deve dar a direção, compartilhar a visão e o objetivo a ser atingido. Permitir que os membros da equipe utilizem a sua inteligência, o seu conhecimento, colocando as pessoas certas nos lugares certos; fazendo com que seus talentos sejam explorados, de forma diversificada, executando as tarefas de forma excelente.

Valorizar a transparência, credibilidade gerando um ambiente de confiança, estimulando a troca de feedback entre todos, começando pela habilidade em receber feedback de sua equipe. Estimular a interdependência, fazendo com que percebam que nenhum integrante da equipe é melhor do que todos juntos.

Por último, o líder deve celebrar as conquistas. Tanto dos resultados alcançados, quanto das pessoas que participaram do processo, crescendo e se desenvolvendo, tornando-se uma Equipe de Alta Performance.

Então, se você hoje lidera uma equipe, pergunte-se:

  1. O objetivo está claro? Todos da equipe estão engajados com esse objetivo?
  2. As pessoas tem espaço para participar das discussões? Você delega e permite que as pessoas executem as atividades com autonomia?
  3. Na sua equipe, as pessoas certas estão no lugar certo? Você tem utilizado o talento de cada um?
  4. Os membros da sua equipe confiam em você e nos outros membros? Você tem recebido feedback da sua equipe? Existe a cultura de troca de feedbacks entre todos?
  5. Você acredita que trabalhando juntos conseguem entregar melhores resultados? E as pessoas da sua equipe, também acreditam nisso?

Se você respondeu NÃO para a maioria das perguntas acima, deve pensar o que você precisa fazer para transforma a sua equipe em uma equipe de alta performance.

Se você respondeu SIM para a maioria das perguntas, está no caminho certo, porém, atenção aos pontos que ainda precisam ser aperfeiçoados.

Agora, se você respondeu SIM para todas as perguntas, parabéns pelo seu trabalho! Você conseguiu formar uma Equipe de Alta Performance.

 

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Este arigo foi escrito por Luciano Vicenzi, administrador e consultorde empresas; palestrante sobre liderança, talentos e formação de equipes; autor do livro Coragem para evoluir. O artigo fala sobre as equipes dentro do ambiente corporativo, além de citar competêcias estratégicas para a formação de equipes.

A Estruturação de Equipes de Alta Performance

A facilidade de acesso a novas tecnologias tornou as estratégias baseadas apenas em tecnologia facilmente copiáveis pela concorrência. Estratégias que consideram valores compartilhados e a competência das equipes de trabalho são difíceis de se copiar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alta performance para obtenção
de vantagem competitiva. Nesse sentido importa conhecer os aspectos sociais de grupos no ambiente corporativo, as competências estratégicas na formação de equipes e a adequada gestão de conflitos.

Aspectos Sociais de Grupos no ambiente corporativo

Os aspectos sociais dos grupos no ambiente corporativo estão relacionados com a compreensão da representatividade da empresa perante seus colaboradores:

1) a natureza social humana na empresa – a empresa vista como uma sociedade menor dentro de um contexto social maior, com seus códigos de ética, comportamento, expectativas mútuas, jogos de poder, conflitos e lideranças. Existem idiossincrasias características de cada empresa que precisam ser observadas para construir a identidade
e a estrutura do grupo. Certos padrões comportamentais humanos são razoavelmente comuns. O desafio é identificar como os padrões comuns funcionam em cada nichoempresa para separar os elementos específicos de cada grupo na conjugação das iniciativas estratégicas;

2) senso de identidade – a empresa vista como provedora de uma identidade grupal, atendendo a necessidade de cada ser humano de sentir-se parte de um grupo maior. É o paradoxo de precisar pertencer a algo para ter a sensação de liberdade e confiança na adoção de posturas mais proativas, essenciais às equipes de sucesso. Derivado do
gregarismo, o senso de identidade não se desenvolve por normas, mas através de movimentos contínuos de integração e compartilhamento de conhecimentos referentes aos objetivos da micro comunidade;

3) indicadores globais e locais – a empresa como instrumento de avaliação da organização social do grupo através de seus resultados globais na sociedade e locais dentro de cada área. Compartilhar os resultados globais e locais permite a todos perceber o seu papel dentro do grupo. A resistência às mudanças representa a defesa do território, mas ao mesmo tempo evidencia a não percepção das pessoas quanto a inconveniência em manter antigos procedimentos ante as novas demandas do mercado. A informação bem gerida pode tornar-se um grande aliado na preparação do change management, visando incentivar as reciclagens necessárias.

Competências Estratégicas na Formação de Equipes

Em um enfoque mais amplo, a diferença entre grupos de trabalho e equipes de alta performance está na qualidade da organização social da empresa, a qual exige 4 competências essenciais:

1) Planejamento e comunicação eficientes – determinação de um sentido de direção compartilhado com todos para concatenar ações conjuntas entre colegas e entre áreas.

2) Nivelamento de informação das lideranças – profilaxia de diferentes visões do negócio, evitando a geração de conflitos entre prioridades e os descompassos entre diretorias e gerências e seus maus exemplos perante as equipes.

3) Adequação dos ritmos de trabalho – ajustes de velocidade na intercooperação intra e interdepartamentais, garantindo o equilíbrio de atividades e prazos, essencial ao adequado andamento do fluxo de processos internos.

4) Critérios decisórios claros – clareza quanto a filosofia de trabalho e determinação das alçadas decisórias para não engessar a empresa e também não permitir “excessos de criatividade”.


Gestão de Conflitos

Conflitos são inevitáveis quando se unem pessoas proativas na consecução de objetivos comuns. Derivam de bases perceptivas diferentes para análise de uma situação. A maioria dos conflitos ocorre porque as pessoas não nivelam as percepções iniciais sobre a questão antes de aplicar a lógica pessoal na construção do pensamento. A decorrência
é uma discussão onde não se fala do mesmo assunto e utilizam-se critérios diferentes para construir o posicionamento, não alcançando consensos satisfatórios. Na base de todo conflito há sempre dois lados com razão, ou melhor, com suas razões.
Nivelar as percepções iniciais é fator-chave para tornar a discordância produtiva e geradora de novas possibilidades de ação. Quando bem geridos os conflitos podem ser grandes auxiliares no desenvolvimento do senso crítico sadio, construtivo e aberto, ajudando a formar relacionamentos e ampliar a compreensão das diferenças culturais, notoriamente em multinacionais e em processos de fusões corporativas.

Tornam-se instrumentos de mudança para melhor, apontam incongruências e favorecem a busca de consensos relativos. Ajudam o grupo a amadurecer através da intereducação, o ensino mútuo gerado pelo exemplarismo positivo de cada um dos seus componentes. O senso crítico sadio fomenta o desenvolvimento da confiança no compartilhamento do conhecimento, quando o ambiente interno proporciona integração através de valores e
ações coerentes, critérios decisórios claros e abertura a novas idéias e heterocríticas construtivas.

O desenvolvimento da confiança contribui para a qualidade da cooperação entre pessoas e equipes, a valorização da “coopetitividade” ao invés de competitividade, facilitando as premiações por equipes nas cadeias de processos mais amplas do negócio, sugeridas por Michael Hammer.

Se a redução de custos seja em estratégias de liderança por custos ou diferenciação são limitadas pela própria estrutura do negócio e seu mercado (Porter, 1985), a qualificação dos times internos torna-se o diferencial no aproveitamento maximizado da capacidade produtiva da empresa. “Criatividade não é fazer diferente, mas fazer diferença” (Paskulin, 2004).Pessoas organizadas, com metas e meios definidos, fazem a diferença.