Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 16 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quarto texto do módulo III – Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo III –
Construindo uma vantagem competitiva


O MODELO DE NEGÓCIO

O projeto de um negócio é a forma de definir que valor fornecer aos clientes tendo lucro com esta atividade. O projeto do negócio incorpora a seleção de clientes, a sua contribuição, as tarefas que ele mesmo realizará e aquelas que irá terceirizar e como ele obterá os lucros. O projeto do negócio é frequentemente chamado conceito do negócio. Um modelo de negócio de sucesso representa caminho melhor do que aqueles das alternativas existentes. Criar um novo modelo de negócio é como escrever uma nova história. É a história que atrai investidores, clientes e membros da equipe.

Um bom projeto de negócio envolve o que sua empresa fará e o que não fará e como ela criará uma sólida proposição de valor. O projeto de negócio responde a três questões chave: quem é o cliente; como as necessidades do cliente serão satisfeitas; e como os lucros serão obtidos e a rentabilidade será protegida. O resultado final do processo de projeto de negócio é o modelo de negócio, que é a descrição do negócio e como ele funcionará em termos econômicos. Um modelo de negócio é uma hipótese planejada sobre como a empresa criará valor para todos os seus stakeholders. [Maggretta, 2002].

Tabela 3.8 Elementos de um modelo de negócio.

  • Seleção dos consumidores
Quem é o consumidor?A nossa oferta é relevante para estes clientes?
  • Proposição de valor
Quais são os benefícios únicos?
  • Diferenciação e controle
Como podemos proteger nosso fluxo de caixa e as relações?Nós temos uma vantagem competitiva sustentável?
  • Escopo do produto e atividades
O que é o escopo do nosso produto e atividades?Quais atividades nos temos e o que queremos concretizar?
  • Design organizacional
Qual é a arquitetura organizacional da empresa?
  • Captura de valor para o lucro
Como é que a empresa captura valor para o lucro?Como é que a empresa protege a sua rentabilidade?
  • Valor para o capital humano
Como bons profissionais vão escolher trabalhar aqui?Como poderemos alavancar as suas competências?


O modelo de negócio responde questões sobre o cliente, o lucro e o valor. Os elementos de um modelo de negócio são mostrados na tabela 3.8. O modelo de negócio da Dell Computer é mostrado na tabela 3.9 [Slywotzky, 2000]. O primeiro elemento crítico de um modelo de negócio é a seleção do cliente. O projeto do negócio visa especificar os clientes com necessidades não satisfeitas ou latentes, o que servirá para definir o mercado alvo. A Dell usa quatro segmentos de mercado para descrever seus clientes e então prepara ofertas separadas para cada segmento. É importante escolher clientes que lhe permitam lucrar e desprezar clientes que desejam um grande valor, mas que constituem uma demanda difícil ou pouco confiável. Em vez de tornar todos os clientes muito felizes, foque no cliente certo e crie uma oferta que traga um bom valor para este cliente e um lucro razoável para sua empresa. Se possível, o preço de sua oferta deve incluir uma margem de lucro razoável, bem como um bom valor para o cliente. Uma vez que você saiba quem é o seu cliente, comece dizendo não para quem não se ajuste ao seu modelo.

O segundo passo é estabelecer uma proposição de valor ímpar que forneça diferenciação para sua empresa. Mostre como a proposição de valor visará o segmento de mercado que você identificou. Então, explique o escopo do produto e as atividades e o projeto organizacional que permitirão que você implemente a proposição de valor. A Dell vende computadores customizados por um bom preço e com um ótimo serviço. A Dell se diferencia por se basear no modelo de venda direta por telefone, correios ou pela Internet e fornecer ofertas adequadas a cada segmento de mercado.

Tabela 3.9 Modelo de negócio da Dell Computer.

  • Seleção de consumidores: Alta relevância
Quatro segmentos: Coorporativo, Governamental, Educacional, Consumidor
  • Proposição de valor: Benefícios exclusivos
Um computador personalizado a um bom preço com ótimo serviço de fácil acesso via telefone ou internet.
  • Diferenciação e controle de  uma vantagem competitiva sustentável
Produtos personalizados através do canal de vendas diretas via telefone ou internet, com forte serviço ao cliente e relacionamento
  • Escopo do produto e atividades
Desktops, laptops e serviços

Forte gestão da cadeia de suprimentos

  • Design organizacional
Uma estrutura organizacional para cada segmento de consumidores
  • Captura de valor para o lucro
Oportunidades de cross-sell e up-sell. Evitar o preço como o valor chave e foco no atendimento e acessibilidade
  • Valor para o capital humano: aprender, crescer, prosperar
Treinar, apreender, oportunidade de careira

Um caminho claro para a rentabilidade é fator crítico. Adicionalmente, é importante que você possa manter boas margens de lucro de forma a poder investir no futuro. Geralmente, é melhor evitar competir unicamente em preços ou tornar o preço o valor dominante da proposição de valor. A Dollar General e a Family Dollar usam pequenas lojas em shoppings bem localizados, de forma que a acessibilidade seja o seu valor de diferenciação. A Wall-Mart e a Costco competem na qualidade e seleção do produto como seu valor secundário. O modelo de negócio da Wall-Mart faz sucesso por causa do seu uso da tecnologia para atingir uma gestão da cadeia de suprimentos e um controle dos estoques das lojas muito robustos.

Tabela 3.10 Modelo de negócio de duas aéreas.

American Airliness Sothwest Airlines
Consumidores Viajante que necessita de voar por vários lugares através do mundo Viajante que deseja voar por rotas ponto a ponto nos Estados Unidos
Proposição de valor:
Valor dominanteDiferenciar o valor
Produto Acessibilidade Preço Serviço
Diferenciação: Ampla gama de produto: vai em quase qualquer lugar Limitados a vôos ponto a ponto Manutenção fácil e treinamento com baixo custo
Escopo do produto e atividades Muito amplo: conecta-se em toda parte Estreito: só voa para as cidades selecionadas (ponto a ponto)
Projeto de organização e implementação Hub-and-spoke Custos fixo elevado Point-to-point Custos menores e flexíveis Controle de custos
Captura de valor para o lucro Dominar a cidade poloRequer alta ocupação Requer alta ocupação
Valor para o talento Alto salário para os pilotosBoa carreira Participação em stock option e camaradagem

Os clientes influenciam mudanças em modelos de negócio sólidos na medida em que suas prioridades mudam. Muitos modelos de negócio se ajustam a um contexto que eventualmente evolui e implica em mudanças nos modelos. A obsolescência de um modelo de negócio desatualizado e a necessidade de re-projetar este modelo é chamada de migração de valor [Slywotzky, 1996].

O processo de projeto de negócio é resumido na figura 3.4. Uma empresa dinâmica deve fazer testes constantes para condições de mudança e re-projetar sua proposição de valor para se ajustar aos valores de seus clientes.