A criatividade e a inovação andam de mãos dadas. O texto de Jairo Siqueira ilustra bem a definição de criatividade e como ela pode ser usada para inovar.

O que vem à sua mente quando você pensa sobre a criatividade? Alguns pensam em pessoas muito especiais e que a criatividade envolve talentos extraordinários. Associam criatividade com as artes, com a ciência e grandes invenções. Pensam em Leonardo da Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve Jobs. Estas pessoas certamente realizaram coisas notáveis, com impactos profundos e duradouros sobre nossas vidas. Mas há outras valiosas expressões de criatividade que se incorporaram ao nosso cotidiano, mas que não são lembradas quando se fala em criatividade.

Muito do que você hoje olha como trivial e corriqueiro, já foi considerado uma notável invenção na ocasião de sua introdução. Refiro-me a invenções simples, mas que se tornaram indispensáveis, como a escada, a tesoura, a chave de fenda, o lápis, o carrinho de supermercado, etc. Da mesma forma, presenciamos diariamente valiosas expressões de criatividade em todos os setores de atividade como artesanato, indústria, comércio, diversão, etc.

Esta diversidade de manifestações criativas explica as dezenas de definições para o termo criatividade. A criatividade tem significados distintos para diferentes pessoas e pode ser definida segundo a perspectiva limitada de diferentes disciplinas como negócios, ciências, música, artes plásticas, teatro, dança e arquitetura.

Numa perspectiva bastante abrangente, a criatividade pode ser definida como o processo mental de geração de novas idéias por indivíduos ou grupos. Uma nova idéia pode ser um novo produto, uma nova peça de arte, um novo método ou a solução de um problema. Esta definição tem uma implicação importante, pois, como processo, a criatividade pode ser estudada, compreendida e aperfeiçoada. Ela tira da criatividade aquela áurea de um evento mágico, místico e transcendental; um beijo de Deus na sua testa.

Ser criativo é ter a habilidade de gerar idéias originais e úteis e solucionar os problemas do dia-a-dia. É olhar para as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e pensar algo diferente. O balão de ar quente foi inventado pelos irmãos Joseph e Etienne Montgolfier em 1783. A idéia teria ocorrido a Joseph ao ver a camisola de sua mulher levitar, depois que ela a colocara perto do forno para secar. Daí teria vindo a idéia de construir um grande invólucro em forma de pêra, de papel e seda, com uma abertura na base para ser inflado com a fumaça de palha queimada. Milhões de pessoas já tinham visto este fenômeno, mas somente os irmãos Montgolfier tiraram proveito prático desta observação. Eles viram muito mais do que uma camisola flutuando – isto é criatividade.

Inovação e criatividade são a mesma coisa? A resposta é não. Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e valiosas. Inovação é a implementação de um novo ou significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo de trabalho, ou prática de relacionamento entre pessoas, grupos ou organizações. Os conceitos de produto, processo e prática são totalmente genéricos, se aplicando a todos os campos da atividade humana, como indústria, comércio, governo, medicina, engenharia, artes, entretenimento, etc. O termo implementação implica em ação: só há inovação quando a nova idéia é julgada valiosa e colocada em prática. Os irmãos Montgolfier transformaram a observação de uma camisola flutuando num balão – isto é inovação.

Nem sempre a inovação é o resultado da criação de algo totalmente novo mas, com muita freqüência, é o resultado da combinação original de coisas já existentes. A invenção do radar é uma combinação de elementos conhecidos: ondas de rádio, amplificadores e osciloscópios. Algumas importantes inovações consistem de novos usos para objetos e tecnologias existentes. Um bom exemplo é o uso da Internet pelos bancos, permitindo aos clientes o acesso direto aos serviços bancários. Outro exemplo: o uso do telefone celular para monitoramento de portadores de doenças cardíacas.

http://criatividadeaplicada.com/2007/01/24/criatividade-e-inovao/

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Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 28 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o terceiro texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo V –
Tecnologia, Inovação e Timing


TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Apenas cerca de 6% das invenções desenvolvidas por inventores independentes chegam ao mercado [Astebro, 1998]. O grau de sucesso para invenções desenvolvidas em empresas estabelecidas é cerca de quatro vezes maior. Todavia, uma vez que tenham sido comercializadas as invenções, sejam de start-ups, sejam de empresas já estabelecidas, experimentam aproximadamente o mesmo grau de sucesso.

Schumpeter afirmou que o processo pelo qual os empreendedores independentes criam invenções para produzir novos bens, serviços, matérias primas e métodos de organização é fundamental para o entendimento da organização dos negócios, do processo de mudanças técnicas e do crescimento econômico. Uma estratégia de inovação repousa nas competências e no conhecimento da nova empresa. A inovação contínua de produtos e processos pode fazer com que uma empresa mantenha uma vantagem competitiva.

Três dimensões das invenções tecnológicas impactam a probabilidade de que elas venham a ser comercializadas pela formação de uma nova empresa: importância, radicalidade e aplicação da patente [Shane, 2001]. A importância reflete a magnitude do valor econômico de uma invenção. A importância de uma invenção deveria aumentar a probabilidade de que uma nova empresa seja fundada para comercializá-la porque as invenções mais importantes têm um valor econômico maior e assim trazem maiores lucros para o empreendedor. Muitas invenções têm valor comercial limitado e assim não são atrativas para o empreendedor.

A radicalidade mede o grau no qual uma invenção, independente de seu valor econômico, difere de invenções prévias na mesma área. A essencialidade de uma invenção é uma reflexão do efeito mercadológico potencial da invenção comercializada. Isto é freqüentemente chamado de inovação disruptiva. As tecnologias radicais destroem as capacidades das empresas existentes porque dependem de capacidades e recursos novos. O escopo de patente descreve a dimensão da proteção à propriedade intelectual da invenção. Estas três dimensões da probabilidade de comercialização são listadas na tabela 5.3.

Tabela 5.3 Fatores que influenciam o empresário a explorar uma invenção independente.

1)      Interesse no negócio, capacidades e experiência da equipe empreendedora.
2)      Características do ramo de negócio no qual a invenção será explorada.
3)      Características da invenção.
a)      Importância da invenção: Valor econômico e lucro potencial.
b)      Radicalidade da invenção: Diferenciação da invenção em comparação com suas antecessoras.
c)       Amplitude da proteção das patentes de propriedade intelectual

Muitas vezes o inventor não serve para ser um empreendedor. Conforme mostrado na Figura 5.6, as atividades empreendedoras são diferentes daquelas das atividades de invenção.

Freqüentemente, um novo empreendimento é baseado na invenção de uma nova tecnologia. Uma tecnologia é um dispositivo, artefato ou ferramenta que pode ser aplicado para atender a uma necessidade.

A dificuldade de decidir com o prosseguimento da comercialização de uma invenção depende da radicalidade da invenção. Inovações disruptivas ou radicais introduzem em um mercado um conjunto de atributos diferentes daqueles que os principais clientes têm valorizado historicamente, e os produtos muitas vezes se comportam, inicialmente, de forma desfavorável em uma ou duas dimensões de desempenho que são particularmente importantes para aqueles clientes. Como resultado, os principais clientes não desejam ou são incapazes de usar produtos disruptivos em aplicações que eles conhecem e entendem. Inicialmente, portanto, as inovações disruptivas tendem a ser usadas e valorizadas somente em mercados e aplicações novos e inconstantes.


Freqüentemente uma tecnologia disruptiva não servirá para um mercado de massa, como mostrado na Figura 5.7. Ele servirá inicialmente para um mercado de nicho, mas eventualmente entrará na extremidade mais baixa do mercado de massa, como mostrado na Figura 5.7. Muitas inovações começam como soluções de alta qualidade e entram na faixa de performance do mercado de massa pela parte superior.

Considere um exemplo de uma inovação disruptiva: software de reconhecimento de voz. A performance atual para softwares de reconhecimento de voz nem sempre é adequada para leitura de alta precisão (ditada) de documentos em comparação com sua digitação: isto pode requerer 95% de precisão. Sem dúvida, existem muitos usos menos exigentes para os softwares de reconhecimento de voz, tais como emails gerados por voz, serviços a clientes por telefone, ou mensagens de salas de chat. Assim, esta inovação entrou na parte baixa das exigências de performance e vem evoluindo no sentido de aplicações mais amplas.


Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 27 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o segundo texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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REDE DE VALOR E AS ALIANÇAS

Muitos negócios usam a estratégia da competitividade para moldar suas estratégias de negócios, mas freqüentemente ignoram as estratégias cooperativas. Os negócios são uma mistura complexa tanto de competição como de cooperação.

As redes de valor são importantes para empreendimentos de risco porque elas se esforçam para acumular os recursos e capacidades requeridas pelo sucesso.

A formação proativa de alianças estratégicas é uma dimensão importante da atividade empresarial permitindo que uma empresa nova adquira acesso a ativos estratégicos necessários, mas não possuídos. Todas as alianças são baseadas em alguma troca de conhecimento, em adição ao fluxo de produtos, capital ou tecnologia.

A configuração de alianças de uma start-up impacta seu desempenho inicial, Alianças externas podem ser um substitutivo para recursos internos. A decisão de uma empresa de entrar em uma aliança deve ser motivada pelo desejo de explorar uma capacidade ou tecnologia existente, ou explorar novas oportunidades e novas tecnologias [Rothaermel e Deeds, 2004].

Uma empresa nova deve considerar o desenvolvimento de uma aliança quando lhe faltar os ativos necessários que um complementador possa fornecer. Na seleção de um parceiro deve ficar claro quais capacidades ou recursos faltantes são requeridos. Então, deve ser determinado que empresas possuem estes ativos e avaliadas suas características. Será necessário construir uma relação de confiança com o parceiro em potencial e negociar um acordo que traga benefícios para ambos os parceiros.

A empresa empreendedora pode estar procurando acesso a ativos necessários, mas pode, como resultado, estar exposta ao risco de perder seu próprio conhecimento interno vital. A transferência de conhecimento ocorre em conversações ou associações e é muito difícil de ser controlada.

Os benefícios das alianças podem ser significativos. Ambas as empresas aprendem e adquirem novas capacidades. Adicionalmente, elas têm acesso a recursos complementares que não podem duplicar facilmente. Um novo empreendimento de risco deve considerar prudentemente o desenvolvimento de uma ou duas parcerias compatíveis com seus objetivos estratégicos. Caminhar sozinho pode ser uma grande responsabilidade para os empreendedores. Inovadores que se juntam em alianças podem ter mais sucesso, principalmente onde prevalecem incertezas. Poucas empresas start-up terão todas as capacidades e recursos necessários e as redes de alianças podem permitir que elas evoluam eficazmente. O tipo de aliança pode variar desde um projeto de associação de curto prazo até um processo de fusão, como mostrado na Figura 5.5.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 26 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o primeiro texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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O PIONEIRO VERSUS O SEGUIDOR DE DECISÃO ALHEIA

Uma vantagem de pioneirismo é o ganho que uma empresa consegue quando for a primeira a criar um produto novo ou entrar em um mercado novo. Negócios emergentes são novos negócios criados ou recriados e formados por produto, cliente ou mudanças no contexto [Barney, 2002]. Negócios maduros têm crescimento lento de receitas, alta estabilidade e intensa competitividade. Negócios crescentes exibem crescimento moderado de rendas e apresentam estabilidade e incertezas moderadas. Os novos empreendimentos de tecnologia geralmente começam na incerteza, como negócios emergentes.

A empresa pioneira tem que suportar os custos de promover e estabelecer um produto, incluindo os altos custos de educação dos clientes e dos fornecedores. Adicionalmente, devido à alta incerteza dos mercados emergentes, elas estão sujeitas a erros potenciais no produto, na estratégia e na execução. A empresa seguidora pode aprender com os erros da pioneira e explorar o mercado potencial criado por esta última. Algumas empresas exploram com sucesso a estratégia seguidora.

Os primeiros estreantes (geralmente o segundo ou o terceiro) em um ramo de negócio emergente podem também se beneficiar do tempo adicional para desenvolver, comercializar e explorar novos produtos, se eles possuírem recursos para esperar que a oportunidade se materialize [Agarwal, Sakar e Echambadi,2002].

Em muitos casos, o pioneiro tende a causar uma grande e duradoura impressão nos clientes, obtendo um alto reconhecimento da marca e os compradores geralmente enfrentam altos custos para mudar seus negócios para um estreante posterior. O argumento mais simples em favor da estratégia do pioneirismo é a facilidade de recordar o nome da primeira marca em uma categoria. Contudo, um estudo mostrou que os pioneiros ganharam vantagens de vendas significativas, mas incorreram na desvantagem de custos mais altos em relação ao estreante seguidor subseqüente [Boulding e Christen, 2001]. O retorno do investimento dos pioneiros foi menor do que o dos seguidores.


Tabela 5.1 Três tipos de ramo de negócio e suas características

Tipo de ramo de negócio
Característica Maduro Em crescimento Emergente
Crescimento de receita Lento Moderado Potencialmente rápido
Estabilidade Alta Moderada Baixa
Incerteza Baixa Moderada Alta
Regras do setor Fixas Fluidas Não estabelecidas
Competitividade Alta Moderada Baixa ou inexistente


Sem dúvida, existem muitas condições nas quais a vantagem do pioneiro pode ser líquida e certa.

Se um mercado é insuficientemente ordenado ou instável, a primeira entrada pode ser muito prematura. Um mercado é dito estável se os requisitos necessários para o sucesso não mudarem substancialmente durante o período de desenvolvimento do ramo de negócio.

Os pioneiros geralmente ganham a vantagem de baixo custo por terem seu avanço ainda na parte baixa da curva de experiência, que relaciona os ganhos de produtividade com o ganho de experiência dos trabalhadores. Geralmente estes baixos custos são uma vantagem em relação aos estreantes posteriores [Shepard e Shanley, 1998). Empreendimentos de novas tecnologias freqüentemente agem como pioneiros em um mercado novo ou emergente para ganhar a marca, os custos e as vantagens das mudanças de custos. As vantagens e desvantagens das ações pioneiras estão resumidas na tabela 5.2.

Existem numerosos exemplos de estreantes posteriores ultrapassando os pioneiros e eventualmente superando-os em rentabilidade. O desempenho superior advém das competências diferenciadas combinadas com a estratégia apropriada que levam a uma vantagem competitiva (ver figura 4.5). Infelizmente, o pioneiro pode desenvolver uma estratégia baseada em suposições incertas ou imprecisas sobre as seis forças (ver figura 4.3). Um seguidor que aprender com os erros do pioneiro pode se mover rapidamente para alcançá-lo ou ultrapassá-lo. O pioneiro sofre também a partir das incertezas quanto ao cliente, às capacidades organizacionais necessárias e ao contexto do ramo de negócio.

Contudo, empreendimentos pioneiros podem usar sua posição de liderança para construir relacionamentos entre fornecedores, clientes e mesmo concorrentes. Estes relacionamentos podem construir confiança e uma marca que o seguidor não poderá reproduzir facilmente. Uma vantagem do pioneiro pode usualmente ser atingida sob condições de mercado pouco ativo e de incertezas internas na empresa. Lamentavelmente, a maioria dos novos empreendimentos encontra grande quantidade de incertezas e deve ser pesado cuidadosamente quando entrar no mercado [Kessler e Bierly, 2002]. Os empreendedores devem enfatizar a entrada rápida no mercado para mercados previsíveis. Em mercados incertos, o novo empreendimento deve sondá-lo ou avaliá-lo tentando testes de produtos, pesquisa em grupos com focos determinados e outras formas de pesquisa de mercado.

Um comprometimento é uma ação executada no presente que liga a organização a um curso de ação futuro. A decisão de agir como um pioneiro é usualmente obrigatória e não deve ser tomada levianamente. Ações preemptivas podem dissuadir potenciais rivais de entrar no mercado, mas pode também resultar em investimentos pesados e irreversíveis [Sull, 2003].

O empreendedor deve considerar a entrada no mercado durante um período estimado da oportunidade geralmente chamado de uma janela de oportunidade. O pioneiro visualiza um grande fluxo de caixa como resultado de uma entrada antecipada no mercado, como mostrado na figura 5.1. Incertezas quanto ao período da oportunidade podem corroer os resultados reais. Se o pioneiro estimar inadequadamente o tempo entrar na janela, o resultado pode ser uma curva de fluxo de caixa menos atrativa.

Um dos objetivos do empreendedor é decidir quando parar a pesquisa por informações adicionais e entrar no novo mercado de forma a maximizar o lucro esperado. Com informação insuficiente, uma empresa pode entrar no mercado muito cedo e incorrer em custos muito altos. Contudo, se esperar muito tempo para juntar informação suficiente, a empresa pode perder a vantagem do pioneirismo. Os empreendedores deveriam parar de procura por informação e entrar no mercado quando eles julgarem que o benefício marginal de conhecimento adicional é menor do que o lucro da entrada naquele momento [Shepard e Levesque, 2002].


Muitos novos empreendimentos definem um ritmo acelerado no momento em que eles e seus concorrentes entram em uma janela de oportunidade. Muitas start-ups apresentam um ritmo acelerado devido ao alto senso de urgência, conforme ilustrado na Figura 5.2. Na medida em que a empresa apresenta um senso de urgência em razão da escassez de clientes, ela age para criar a capacidade de projetar, construir e vender seus produtos. Contudo, atrasos inevitáveis, A, diminuem o acúmulo de capacidade. Na medida em que a capacidade aumenta, a empresa espera que os clientes comprem, mas novamente ela pode experimentar atrasos na medida em que os clientes vão considerar a possibilidade de compra com muito cuidado. Uma desaceleração no crescimento da acumulação de clientes resulta em um déficit de vendas e um crescimento do senso de urgência [Perlow, Okhuysen e Repenning, 2002]. Uma forma de diminuir este infeliz ciclo de urgência é reduzir o atraso na criação de capacidade e a demora nas compras feitas pelos clientes.

Um empreendedor deve ser comedido e paciente para entrar num negócio. Por outro lado, ele deve ter a propensão para agir. Se uma janela de oportunidade parecer estar em um futuro muito distante, o empreendedor deve ser suficientemente sábio para abandonar a oportunidade distante e procurar uma que esteja disponível e ativa no momento presente. Por outro lado, se a janela de oportunidade estiver prestes a ocorrer, a ação deve ser prudente.