Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 26 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o primeiro texto do módulo V– Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo V – Tecnologia, Inovação e Timing


O PIONEIRO VERSUS O SEGUIDOR DE DECISÃO ALHEIA

Uma vantagem de pioneirismo é o ganho que uma empresa consegue quando for a primeira a criar um produto novo ou entrar em um mercado novo. Negócios emergentes são novos negócios criados ou recriados e formados por produto, cliente ou mudanças no contexto [Barney, 2002]. Negócios maduros têm crescimento lento de receitas, alta estabilidade e intensa competitividade. Negócios crescentes exibem crescimento moderado de rendas e apresentam estabilidade e incertezas moderadas. Os novos empreendimentos de tecnologia geralmente começam na incerteza, como negócios emergentes.

A empresa pioneira tem que suportar os custos de promover e estabelecer um produto, incluindo os altos custos de educação dos clientes e dos fornecedores. Adicionalmente, devido à alta incerteza dos mercados emergentes, elas estão sujeitas a erros potenciais no produto, na estratégia e na execução. A empresa seguidora pode aprender com os erros da pioneira e explorar o mercado potencial criado por esta última. Algumas empresas exploram com sucesso a estratégia seguidora.

Os primeiros estreantes (geralmente o segundo ou o terceiro) em um ramo de negócio emergente podem também se beneficiar do tempo adicional para desenvolver, comercializar e explorar novos produtos, se eles possuírem recursos para esperar que a oportunidade se materialize [Agarwal, Sakar e Echambadi,2002].

Em muitos casos, o pioneiro tende a causar uma grande e duradoura impressão nos clientes, obtendo um alto reconhecimento da marca e os compradores geralmente enfrentam altos custos para mudar seus negócios para um estreante posterior. O argumento mais simples em favor da estratégia do pioneirismo é a facilidade de recordar o nome da primeira marca em uma categoria. Contudo, um estudo mostrou que os pioneiros ganharam vantagens de vendas significativas, mas incorreram na desvantagem de custos mais altos em relação ao estreante seguidor subseqüente [Boulding e Christen, 2001]. O retorno do investimento dos pioneiros foi menor do que o dos seguidores.


Tabela 5.1 Três tipos de ramo de negócio e suas características

Tipo de ramo de negócio
Característica Maduro Em crescimento Emergente
Crescimento de receita Lento Moderado Potencialmente rápido
Estabilidade Alta Moderada Baixa
Incerteza Baixa Moderada Alta
Regras do setor Fixas Fluidas Não estabelecidas
Competitividade Alta Moderada Baixa ou inexistente


Sem dúvida, existem muitas condições nas quais a vantagem do pioneiro pode ser líquida e certa.

Se um mercado é insuficientemente ordenado ou instável, a primeira entrada pode ser muito prematura. Um mercado é dito estável se os requisitos necessários para o sucesso não mudarem substancialmente durante o período de desenvolvimento do ramo de negócio.

Os pioneiros geralmente ganham a vantagem de baixo custo por terem seu avanço ainda na parte baixa da curva de experiência, que relaciona os ganhos de produtividade com o ganho de experiência dos trabalhadores. Geralmente estes baixos custos são uma vantagem em relação aos estreantes posteriores [Shepard e Shanley, 1998). Empreendimentos de novas tecnologias freqüentemente agem como pioneiros em um mercado novo ou emergente para ganhar a marca, os custos e as vantagens das mudanças de custos. As vantagens e desvantagens das ações pioneiras estão resumidas na tabela 5.2.

Existem numerosos exemplos de estreantes posteriores ultrapassando os pioneiros e eventualmente superando-os em rentabilidade. O desempenho superior advém das competências diferenciadas combinadas com a estratégia apropriada que levam a uma vantagem competitiva (ver figura 4.5). Infelizmente, o pioneiro pode desenvolver uma estratégia baseada em suposições incertas ou imprecisas sobre as seis forças (ver figura 4.3). Um seguidor que aprender com os erros do pioneiro pode se mover rapidamente para alcançá-lo ou ultrapassá-lo. O pioneiro sofre também a partir das incertezas quanto ao cliente, às capacidades organizacionais necessárias e ao contexto do ramo de negócio.

Contudo, empreendimentos pioneiros podem usar sua posição de liderança para construir relacionamentos entre fornecedores, clientes e mesmo concorrentes. Estes relacionamentos podem construir confiança e uma marca que o seguidor não poderá reproduzir facilmente. Uma vantagem do pioneiro pode usualmente ser atingida sob condições de mercado pouco ativo e de incertezas internas na empresa. Lamentavelmente, a maioria dos novos empreendimentos encontra grande quantidade de incertezas e deve ser pesado cuidadosamente quando entrar no mercado [Kessler e Bierly, 2002]. Os empreendedores devem enfatizar a entrada rápida no mercado para mercados previsíveis. Em mercados incertos, o novo empreendimento deve sondá-lo ou avaliá-lo tentando testes de produtos, pesquisa em grupos com focos determinados e outras formas de pesquisa de mercado.

Um comprometimento é uma ação executada no presente que liga a organização a um curso de ação futuro. A decisão de agir como um pioneiro é usualmente obrigatória e não deve ser tomada levianamente. Ações preemptivas podem dissuadir potenciais rivais de entrar no mercado, mas pode também resultar em investimentos pesados e irreversíveis [Sull, 2003].

O empreendedor deve considerar a entrada no mercado durante um período estimado da oportunidade geralmente chamado de uma janela de oportunidade. O pioneiro visualiza um grande fluxo de caixa como resultado de uma entrada antecipada no mercado, como mostrado na figura 5.1. Incertezas quanto ao período da oportunidade podem corroer os resultados reais. Se o pioneiro estimar inadequadamente o tempo entrar na janela, o resultado pode ser uma curva de fluxo de caixa menos atrativa.

Um dos objetivos do empreendedor é decidir quando parar a pesquisa por informações adicionais e entrar no novo mercado de forma a maximizar o lucro esperado. Com informação insuficiente, uma empresa pode entrar no mercado muito cedo e incorrer em custos muito altos. Contudo, se esperar muito tempo para juntar informação suficiente, a empresa pode perder a vantagem do pioneirismo. Os empreendedores deveriam parar de procura por informação e entrar no mercado quando eles julgarem que o benefício marginal de conhecimento adicional é menor do que o lucro da entrada naquele momento [Shepard e Levesque, 2002].


Muitos novos empreendimentos definem um ritmo acelerado no momento em que eles e seus concorrentes entram em uma janela de oportunidade. Muitas start-ups apresentam um ritmo acelerado devido ao alto senso de urgência, conforme ilustrado na Figura 5.2. Na medida em que a empresa apresenta um senso de urgência em razão da escassez de clientes, ela age para criar a capacidade de projetar, construir e vender seus produtos. Contudo, atrasos inevitáveis, A, diminuem o acúmulo de capacidade. Na medida em que a capacidade aumenta, a empresa espera que os clientes comprem, mas novamente ela pode experimentar atrasos na medida em que os clientes vão considerar a possibilidade de compra com muito cuidado. Uma desaceleração no crescimento da acumulação de clientes resulta em um déficit de vendas e um crescimento do senso de urgência [Perlow, Okhuysen e Repenning, 2002]. Uma forma de diminuir este infeliz ciclo de urgência é reduzir o atraso na criação de capacidade e a demora nas compras feitas pelos clientes.

Um empreendedor deve ser comedido e paciente para entrar num negócio. Por outro lado, ele deve ter a propensão para agir. Se uma janela de oportunidade parecer estar em um futuro muito distante, o empreendedor deve ser suficientemente sábio para abandonar a oportunidade distante e procurar uma que esteja disponível e ativa no momento presente. Por outro lado, se a janela de oportunidade estiver prestes a ocorrer, a ação deve ser prudente.