Tecnologia


No evento promovido pela IAB Brasil sobre 15 anos da internet no Brasil  (15 anos de internet – não dá pra viver sem)foi divulgada pelo IBOPE/Nielsen uma pesquisa sobre o comportamento dos internautas brasileiros. Vamos mostrar alguns destaques desta pesquisa

Em Jan/10, a população brasileira de internautas foi a campeã de horas online/mês. Passou mais de 45 hrs conectada, demonstrando um nível de engajamento maior que europeus e norte-americanos. Em segundo lugar ficou o Reino Unido ( 43hrs), seguido dos Estados Unidos  (40hrs).

Em termos econômicos, a classe C,D e E foi a que mais cresceu em penetração na web.

A pesquisa do Ibope também revelou o horário que os internautas mais utilizam a web. O pico de trafego vai entre as 11h e às 18h. Há um equilíbrio entre o local de acesso. A maioria dos entrevistados acessa a internet de casa ou do trabalho.

Quanto a idade, 25% dos usuário têm entre 35 e 49 anos, enquanto 23%  possui entre 25 e 35 anos.  Internautas com mais de 50 anos ocupam o 3° lugar com 15% dos acessos.Destes usuários 52% é do sexo masculino e 48% é do sexo feminino.

O acesso à internet tende a continuar aumentando e algumas características já começam a tomar forma. Por exmplo, de acordo com pesquisa apresentada pela empresa Huawei, a banda larga móvel no Brasil cresceu 17% no último trimestre, com dois milhões de novos usuários e um total de 13,9 milhões de acessos. A cobertura de banda larga móvel no país já atinge 13,3% dos municípios, estando disponível para 65,2% da população.


No próximo post, dados sobre o coméricio online … aguarde!

Anúncios

Ex-funcionário da Apple considerado um dos responsáveis pelo sucesso do primeiro computador pessoal da marca debateu sobre inovação em São Paulo. Kawasaki falou sobre o que considera os 10 passos para a inovação. Este texto foi extraído do portal Terra



Guy Kawasaki poderia ser o investidor em novas empresas com o perfil padrão, engravatado e polido. Que nada, tem mais o perfil de ex-funcionário da Apple mesmo, companhia que, nas suas palavras, perdeu o título de mais egocêntrica do mundo para o Google. De camisa colorida e com as mangas de fora, ele falou hoje em São Paulo sobre os dez passos (na verdade, onze) de como criar algo inovador (uma empresa, um serviço) nos dias atuais. “Grande parte dos CEOs de empresas são uma porcaria como palestrantes. E eles falam demais, por muito tempo, o que é uma combinação ruim”, afirmou. “Por isso, então, os 10 pontos sobre inovação” – que ele discorreu em uma hora, cheio de exemplos e citações.

“Fazer sentido no mundo é o primeiro ponto”, explica Kawasaki. “Não adianta contratar um monte de gente com MBA só pelo dinheiro. Tem que pensar que seu projeto deve melhorar o mundo também”. Não falou da Apple, mas citou a Nike como um bom exemplo nisso. “O segundo ponto é tenha um mantra. Não é a missão da empresa. Nos Estados Unidos, companhias reúnem 60 pessoas por dois dias num hotel com campo de golfe e praia. Chamam alguém de fora pra conduzir a reunião, provando que não têm nenhum executivo líder, e cada um fala uma palavra. Logo, a missão tem 60 palavras, gerando algo muito longo e pouco útil”. Um bom mantra corporativo, na visão de Kawasaki, tem duas ou três palavras no máximo.

O terceiro ponto é “ficar além da curva”. Sua empresa tem que pensar além e inovar de tal modo para ficar à frente da concorrência. “Não é 10% ou 15% melhor, é dez vezes melhor. Um exemplo é a migração das impressoras matriciais para as laser. Ou as fábricas de gelo: primeiro removiam o gelo pronto, o gelo 2.0 surgiu com as fábricas de gelo, sendo substituído pela geladeira doméstica. A inovação real surge quando você pula para o próximo estágio sem medo”, disse Kawasaki. “Fazer apostas, jogar os dados, é algo importante. Uma fabricante de sandálias, a Reef, lançou um chinelo com abridor de latas no solado. É uma grande ideia, assim como uma TV que vem com conexões sem fio. Grandes produtos são elegantes, profundos e completos”, afirmou.

Para tanto, nem todo mundo é perfeito. O quinto item da lista de Kawasaki é “não se preocupe, faça errado”. Na prática, ele quer dizer que alguma coisa errada pode acontecer com seu produto. “A primeira impressora laser era lenta e fazia uma página por vez. Revolucionária, mas uma porcaria. O primeiro Mac, com 128 k de RAM, sem software e sem disco rígido, era uma porcaria revolucionária”. Isso leva ao sexto ponto, que é o florescimento do seu produto. “Ao lançar qualquer coisa, você vai perceber que as pessoas usam seu produto de modos que você nunca imaginou. E gente errada o compra em grandes quantidades. A primeira coisa a fazer é tirar o dinheiro delas”, afirmou o investidor. “O Mac não tinha editor de texto, de planilha nem banco de dados. Mas a editoração eletrônica, que estava nascendo na mesma época, salvou a Apple”.

Por ser ex-funcionário da Apple, muitos dos temas abordados por Kawasaki lembram, claro, a empresa de Steve Jobs. O sétimo item é um deles: polarize as pessoas. “É como um carro feio da Toyota, o Scion. Foi feito para jovens esportistas, mas acaba sendo vendido para sexagenários em busca da juventude perdida. Não tem que irritar as pessoas intencionalmente, mas é bom criar uma relação de amor e ódio sobre o que você faz”. O oitavo ponto fala para “engrenar um modo de negação e não ouvir ninguém quando cria algo, mas após lançá-lo começar a corrigir sua inovação”, e o nono pede para criar nichos para seu mercado ¿ é aí que você vai ganhar dinheiro numa relação de valor versus algo único. “Se não é único não tem valor”, disse. “Exemplos são um serviço de compra de ingressos de cinema com antecedência, uma TV fina e sem fios, um relógio que pode salvar sua vida ao chamar a emergência se você se perder no mato e até mesmo um carro que estaciona perpendicularmente à rua”, afirmou.

O décimo ponto de Kawasaki é direto ao ponto contra os enroladores do PowerPoint: é a regra do 10-20-30. Uma apresentação deve ter no máximo 10 slides, para ser mostrada em no máximo 20 minutos e sempre feita com fonte tamanho 30. “Uma regrinha é observar quem é o mais velho na platéia e dividir sua idade por dois. Deve dar 30, na média”.

Kawasaki fechou sua palestra com o décimo primeiro item da sua lista: não deixe os “bozos” te derrubarem. O que ele quis dizer aqui é que sempre vai ter alguém com uma ideia pessimista, do mal ou simplesmente do contra. “Existem dois tipos de bozos: o gordo ensebado, que não é perigoso, e o que se veste de preto, rico, famoso, esperto. Pena que 50% das vezes é apenas sorte, não esperteza”. Ele mesmo admite já ter agido como um “bozo” na sua carreira: recebeu um convite para o processo de seleção do CEO do Yahoo!. Não foi porque era longe e ele tinha acabado de ter o primeiro filho. “E se eu tivesse ido à entrevista? Não me irrita ter perdido 1 bilhão de dólares. O segundo bilhão é que me deixa doido da vida. Eu fui um bozo, vinha do mercado de hardware e não consegui entender a internet, não vi a próxima curva”, concluiu.

Texto extraído do site ReadWriteWeb que traz dicas muito legais sobre a importância do networking, principalmente se você tem uma start up.

Construir redes fortes e desenvolver relacionamentos significativos são os imprescindíveis para o sucesso empresarial. Embora possa parecer um clichê, “seus contatos” podem ser extremamente importantes para startups.

Com o crescimento dos sites das redes sociais, parece mais fácil do que nunca desenvolver uma rede de conexões considerável: amigos no Facebook, seguidores no Twitter, seu circulo social no Google, suas conexões no LinkedIn. Mas ter uma grande rede de mídia social não significa muito se você não mantiver essas conexões. É importante continuar conhecendo novas pessoas, cultivar esses relacionamentos e enfatizar a quantidade e não a qualidade de suas conexões.

Recentemente Jeremy Porter escreveu em um post no blog Journalistics, “Muitas pessoas relacionam o networking com coleção de cartões de visita – seja real ou virtual – em um esforço para demonstrar a quantidade de pessoas que eles ‘conhecem’.” Porter listou algumas dicas para fortalecer seu network. Aqui estão alguns pontos a serem considerados para expandir sua rede:

Estabeleça metas: Quais são os tipos de pessoas que você quer se relacionar? Por exemplo, você precisa conhecer jornalistas ou VCs? Estabeleça metas e prazos para fazer algumas dessas conexões.

Acompanhe seu andamento: Se você definir suas metas, acompanhe seu progresso. Se você não está conhecendo as pessoas que você quer ou não está conseguindo construir o network desejado, revise sua estratégia.

Socialize pessoalmente: Alguns eventos, como conferências, são voltados para o networking. Se esforce não só para participar desses tipos de eventos, mas para maximizar suas oportunidades de network lá mesmo.

A primeira impressão é a que fica: Você precisa de um gancho para começar uma conversa. Quando for se apresentar para as pessoas, você deve ser capaz de responder a pergunta “O que você faz?” de forma coerente e memorável.

Aqui está o meu cartão: Pode parecer óbvio ou até ultrapassado, mas não subestime a importância de um cartão de visita, seja eletrônico ou em papel. Embora as redes sociais facilitem a localização das pessoas, ter um cartão de visita é um convite para um acompanhamento da relação.

Continue com o network: É fácil guardar seus cartões de visita em uma gaveta onde nunca mais serão vistos. Convide a pessoa para uma primeira reunião através de um email ou telefonema nas próximas 48 horas. Se você perder o prazo, talvez seja melhor jogar os cartões na gaveta.

Mantenha contato: Não deixe esses relacionamentos morrerem. Mantenha contato com as pessoas. Porter escreveu que “Alguns Headhunters que conheci no final dos anos 90 são hoje diretores de grandes marcas. Se você mantiver o contato a longo prazo com as pessoas, você se ficará surpreso com quantas conexões interessantes terá feito durante o percurso. Você rapidamente irá se tornar uma daquelas pessoas que conhecem alguém que “faz isso”, ou “trabalha lá.” Mas claro, você precisa manter o contato para que as pessoas se lembrem de você. As pessoas esquecem quem você é e o que você faz, você precisa lembrá-los regularmente caso deseja manter o valor em seu network.”

Compartilhe: Dê valor a sua participação em uma rede e faça com que as pessoas valorizem suas conexões. Se você se deparar com informações interessantes, compartilhe. Se alguém pedir ajuda, ajude. Segundo Porter, “Não perca a oportunidade de ajudar, você vai se sentir bem e descobrirá que as pessoas geralmente retribuirão.”

Olhe no espelho: Faça uma auto-avaliação regularmente. Pergunte a si mesmo se você está tendo benefícios de sua rede e contribuindo com ela. A reciprocidade é importante.

Construa relacionamentos quando você não precisar deles: É um grande erro executar o networking somente quando você precisa de algo (como financiamento, um emprego novo, um novo membro na equipe).

Comece com uma nova conexão hoje mesmo: Conhecer novas pessoas e construir seu network pode ser um dos investimentos mais importantes que você possa fazer, pessoalmente e profissionalmente.

Este post foi reproduzido do site ReadWriteWeb. O autor do texto, Greg Boutin, possui um blog muito bom sobre empreendedorismo chamado Growth Times

Hoje em dia, é cada vez mais comum encontrarmos pessoas tentando iniciar empresas inovadoras, tentando juntar uma equipe e lançar um produto, e geralmente tentando mudar o mundo com seu espírito empreendedor.

Enquanto isso, a taxa de mortalidade de startups está maior que nunca e são várias as startups que ficam pelo caminho.

Não seria ótimo se pudéssemos reunir um conjunto de princípios que ajudariam na sobrevivência das startups?  Afinal, ao contrário dos humanos, não fazer nada com uma startup é um caminho certo para morte, então precisamos ser mais pró-ativos.

Aqui está um rascunho, ou podemos dizer uma versão alfa, de uma lista, baseada nas contribuições de outros empreendedores e na minha própria experiência como empreendedor e consultor de startups. Faça suas próprias sugestões de alterações na seção de comentários. Pois cada contribuição pode ajudar aos nossos amigos empreendedores que se encontram em situações específicas parecidas com a sua. Aqui está:

Guia de Sobrevivência da Startup

  1. Esta dica é óbvia – vigie seu fluxo de caixa. Se o seu plano é financiar a sua startup com investidores ou através de receitas, planeje com antecedência. Todos os próximos princípios vão a partir deste.
  2. Descubra um problema e concentre seus esforços para resolvê-lo. Não disperse seu tempo entre os demais concorrentes, nem com atividades independentes.
  3. Identifique o seu mercado alvo e consiga feedback deste mercado o quanto antes. Procure entender suas perspectivas e as de seus clientes.
  4. Estruture e desenvolva uma solução mínima viável o mais rápido possível. Uma solução mínima viável é algo através do qual você consiga extrair comprometimento sério de um cliente em potencial ou um investidor.
  5. Fique cercado de pessoas dedicadas e eficazes. Monte uma pequena equipe de grandes jogadores, e cultive um círculo de adeptos com conhecimento e/ou recursos. Incentive a todos de forma inteligente e não economize para recompensá-los.
  6. Aprecie a diferença entre early adopters e perspectivas mainstream. Saiba exatamente qual vai ser o seu target, e adapte-se a ele.
  7. Considere outras fontes de poder competitivo, e além da  sofisticação tecnológica, por exemplo, experiência ou serviço ao consumidor superior, parcerias exclusivas de distribuição ou outras vantagens baseadas no mercado.
  8. Tenha um plano para se diferenciar do resto do mercado. Entenda que construir um ótimo produto é necessário, mas raramente suficiente para ter um ótimo negócio, ele precisa ser comercializado de uma maneira ou de outra.
  9. Invista tempo na seleção e teste de modelos de negócio, e esteja disposto a fazer mudanças de acordo com o aprendizado.
  10. Seja criativo e engenhoso para alcançar seus objetivos. Busque soluções baratas, e não desista diante da adversidade, mas procure aprender e adaptar sua abordagem para superar obstáculos.

E finalmente, lembre-se que as startups as vezes precisam de “morrer”, para seu próprio bem. Medo do fracasso é o caminho mais rápido para o fracasso de um empreendedor. Se cair, levante-se e tente novamente.

Este artigo foi tirado do site Investimentos e Notícias e fala sobre o capital de investimento das empresas, trazendo números atuais de investimentos empresariais


A Escalabilidade do Capital de Empreendimento

Os recentes números negativos da indústria do capital de empreendimento divulgados pela National Venture Capital Association, reacenderam o debate em torno da escalabilidade dessa classe de ativos que tanto contribuiu para a revolução tecnológica capitaneada por ícones da tecnologia da informação tais como Google, Apple, Microsoft, Cisco, Intel , Oracle e tantas outras que nasceram de “start-ups” disruptivas. (Em tempo, disrupção é o processo de mudança tecnológica com boa dose de radicalismo, normalmente conjugada com o estabelescimento de um novo paradigma. Segundo o Houaiss, disrupção é a “interrupção do curso normal de um processo”.)

Em 2009 o total de investimentos provenientes de capitalistas de empreendimento (conhecidos no meio como “VC”s, abreviação de “venture capitalists”) foi o mais baixo desde 1997: US$17,7 bilhões em 2.795 start-ups — 37% menos dinheiro e 30% menos negócios que em 2008. As empresas de internet, que empolgaram os investidores por mais de uma década, sofreram uma grande perda na medida em que o investimento decresceu em 39%. A grande e notável exceção foi a Twitter, que, tendo levantado US$100 milhões em investimentos em 2009, foi a única a figurar entre os 10 maiores negócios do ano passado.

Considerado o combustível das grandes inovações tecnológicas, o capital de ventura reúne características um tanto peculiares enquanto classe de ativos: alto risco, alto retorno, longo prazo (tipicamente, 10 anos), baseado em equity, iliquidez, e envolvimento direto do investidor no empreendimento invariavelmente como sócio minoritário. De acordo com um estudo de 2009 da Global Insight, empresas apoiadas por capital de ventura eram responsáveis por 12,1 milhões de empregos e US$2,9 trilhões em receita nos EUA em 2008. No Brasil, casos de sucesso incluem a Gol Linhas Aéreas, a Submarino e a UOL, segundo a Associação Brasileira de Venture Capital e Private Equity (ABVCAP).

Uma empresa de investimento em capital de ventura trabalha no sentido de levantar dinheiro de companhias de seguro, entidades educacionais, fundos de pensão, e indivíduos abastados. Normalmente uma das classes de ativos que constituem o portfólio de investimentos de uma dessas organizações é chamada de “Investimentos Alternativos”, que em geral perfazem 5% a 10% do portfólio. O investidor espera que o retorno nessa classe de ativos seja alto, muito embora o risco também seja elevado.

Os fundos de capital de ventura são formados a partir de parceiros de dois tipos: (1) parceiros gerais (“general partners”, GP), com quem normalmente o empreendedor interage até por falar a sua língua em razão de, em geral, terem sido também empreendedores; e (2) parceiros limitados (“limited partners”, LP), aí incluídos os fundos de pensão, investidores institucionais, companhias de seguros, e os indivíduos abastados. Os GP’s usam a figura do “Memorandum de Oferta” para formar o fundo de um certo tamanho a partir dos LP’s convencendo-os de que dispõem de uma estratégia vencedora e da expertise necessária para levar o investimento a bom termo. São os GP’s que têm o papel de identificar as oportunidades e tomar as decisões necessárias.

O retorno no investimento se dá em decorrência de: (i) uma aquisição do empreendimento por uma empresa maior, ou (ii) a transformação do empreendimento numa empresa de capital aberto através de uma oferta pública inicial (“Initial Public Offering”, IPO). Aos GP’s o empreendedor se compromete a pagar uma taxa de administração, tipicamente 2% do capital investido. Além disso, o retorno no investimento é dividido entre os LP’s e os GP’s, tipicamente da seguinte forma: LP’s recebem 99% dos retornos e os GP’s/VC’s recebem 1% até que os LP’s recebam de volta os 100% de seu capital (acrescido, em alguns casos, de juros), e a partir de então os retornos são divididos na proporção de 80% para os LP’s e 20% para os GP’s/VC’s. Esses 20% dos GP’s são os chamados “juros portados” (“carried interests”).

Para muitos especialistas, mais notadamente Fred Wilson, possivelmente o mais influente blogueiro e VC na atualidade, a redução no volume de investimentos observada em 2009 é muito bem-vinda até para a própria sobrevivência do setor. Em matéria publicada em seu blog AVC.com (“The Venture Diet is Working”, 22/01/09), Wilson considera que, apesar de negativos, os indicadores são saudáveis, e justifica remetendo o leitor a uma outra matéria que publicou em Abril de 2009 (“Venture Capital Math Problem”) na qual discorria sobre a matemática da viabilidade da indústria do capital de empreendimento.

Naquela ocasião Wilson se mostrava otimista quanto à recuperação de uma indústria que muitos declaravam fadada a desaparecer, pois acreditava que uma redução no seu tamanho seria além de saudável, vital para o setor. “Em um mercado livre e aberto, o capital fluirá para onde possa obter um retorno apropriado. Suspeito que veremos alguns dos fundos de pensão que têm sido atraídos para o capital de empreendimento na última década decidir abandonar a classe de ativos porque ela não é escalável aos níveis dos quais necessitam para investir eficientemente o capital. Deixarão a classe de ativos para os escritórios de família, endowments educacionais (usualmente ativos financeiros associados ao patrimônio de universidades privadas), e outras instituições menores que constituíam a maior parte da classe de ativos nos anos 1980’s e início dos 1990’s.”

Dentre as reações às matérias de Wilson, algumas chamam à atenção pelo caráter de testemunho. Em uma delas, um empreendedor revela que na época anterior ao estouro da bolha das empresas ponto-com havia dinheiro em demasia, e o que se viu foi o surgimento de muitos empreendimentos de baixa qualidade ou sem sustentabilidade. E a definição de “empreendedor” acabou rebaixada a “pessoa atrás de dinheiro”, pois, de repente, todo mundo, não apenas os verdadeiros inovadores, se apresentava como empreendedor. (Para se ter uma idéia da abundância, somente no primeiro trimestre de 2000, pouco antes da bolha estourar, foram investidos mais de US$27 bilhões em 2.127 negócios, perfazendo um total superior a US$100 bilhões em mais de 9 mil negócios no ano de 2000).

Ao que tudo indica, idéias são alimentadas pela capacidade de atrair o interesse de VC’s, ao invés de sustentabilidade. Daí o papel fundamental do VC de saber separar o joio do trigo e ser capaz de dar retornos competitivos a seus LP’s, pois somente assim a própria indústria de capital de ventura segue sustentável. Isso leva alguns especialistas a afirmarem que a indústria do capital de ventura não é escalável devido à escassez de bons VC’s. Dada sua íntima relação com o fenômeno das start-up’s, há quem se pergunte se nesse caso o próprio empreendorismo também não seria escalável. A esse questionamento Wilson reage dizendo que acredita que o capital de ventura institucional não é escalável, mas que o empreendedorismo em si o é, assim como outras fontes de financiamento como anjos, família e amigos, e empréstimos a pequenas empresas, pois podem propiciar bem mais capital para uma start-up exigindo bem menos retorno agregado.

Nesse sentido, há quem questione a validade do emprego de dinheiro público para o desenvolvimento de esforços para o estímulo ao empreendedorismo, ao estabelecimento de incubadoras de start-up’s associadas a universidades, à construção de um ecossistema de inovação tecnológica. Obviamente, é preciso distinguir o empreendedorismo no estilo start-up, de quem se espera inovação tecnológica, possivelmente disruptiva, do empreendedorismo da pequena empresa em geral. O primeiro não parece dispor de características de escalabilidade.

À busca por razões para a não escalabilidade do capital de ventura, alguns especialistas americanos se perguntam se não haveria uma bolha de start-up’s que não esteja em torno de financiamento de VC’s ou de IPO’s, mas sim num enorme acréscimo no número de pessoas estimuladas a se aventurar numa start-up, quando na verdade não têm o perfil para tal. Segundo Wilson, há bastante capital de ventura nos EUA, e talvez fosse a hora de se exportar o excesso a países que poderiam dar um retorno fenomenal, e de se discutir como financiar mais inovação em outras partes do mundo. Há quem trace uma analogia um tanto cruel: em alguns países ocidentais tais como os EUA há comida demais, e, por decorrência, diversos problemas associados à obesidade. Por outro lado, há países com fome.

Considerando a posição privilegiada de países como Índia e China no quesito investimento de capital de ventura, quem sabe não está na hora de incluir o Brasil nesse rol? Que há indícios de que sim, há. Mesmo que ainda tímidos.

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Boris Hermanson é advogado e é funcionários do SEBRAE. Seu blog traz informações e dicas muito interessantes para quem tem ou pensa em ter uma micro ou pequena empresa. Um de seus posts, que colocamos aqui, fala sobre como administrar os riscos de um novo empreendimento. Para acompanhar o blog do Boris acesse http://borishermanson.wordpress.com/

Abrir um novo negócio é uma iniciativa que envolve riscos. Para muitos risco é algo a ser evitado, porém no mundo empresarial isto nem sempre é possível, de modo que o empreendedor deve aprender a conviver com eles.

Bem, se não é possível eliminar os riscos, o que pode ser feito?

Veremos neste artigo algumas técnicas de como lidar com riscos de maneira controlada, começando com a sua identificação.

Identificação dos riscos:

Para que possamos administrar os riscos de um empreendimento, o primeiro passo é identificá-los. Para isto é necessário o mapeamento da atividade que o empreendedor irá desenvolver, concentrando-se nos possíveis riscos existentes em cada etapa.

Podemos citar pelo menos 4 tipos de riscos com os quais o empreendedor deverá lidar no seu futuro negócio, a saber:

1- Riscos inerentes ao próprio negócio, ou seja, aquele que faz parte do exercício normal de uma determinada atividade. Por exemplo, numa empresa cuja atividade seja o transporte de cargas perigosas, o risco de acidentes é inerente;

2- Riscos envolvendo fornecedores. Um exemplo desse tipo de risco são os possíveis atrasos na entrega das mercadorias adquiridas;

3- Riscos envolvendo consumidores, cujo melhor exemplo é a inadimplência;

4- Riscos apresentados pelos concorrentes, tais como menores preços e melhores condições de pagamento que estes possam oferecer aos consumidores.

Bem, uma vez mapeado os riscos é hora de elaborar as estratégias para lidar com eles.

Traçando estratégias para redução dos riscos:

Uma vez identificados os riscos do futuro empreendimento, caberá ao empreendedor elaborar, no seu planejamento, as estratégias para enfrentá-los a fim de reduzi-los.

No caso dos riscos do tipo 1, uma forma de reduzi-los seria investir no treinamento dos seus funcionários e também contratar algum tipo de seguro que ajude a cobrir eventuais prejuízos causados por acidentes.

Em se tratando de riscos do tipo 2, uma solução possível seria a elaboração de contratos escritos que regulamentem os direitos e obrigações de cada um, estabelecendo multas que possam pelo menos reduzir os prejuízos em caso de descumprimento desse contrato.

Quando tratarmos de riscos do tipo 3, a criação de mecanismos de analise de crédito para operações a prazo com seus consumidores poderá diminuir o problema.

E em relação aos riscos do tipo 4, o empreendedor deverá manter-se atento às técnicas e planos de marketing que possam neutralizar as ações de seus concorrentes.

Tenha sempre um plano B:

Por fim, aconselhamos que empreendedor tenha sempre uma reserva disponível para utilização em tempos de crise ou em caso de surgimento de dificuldades inesperadas, ou seja, tenha sempre um plano B.

Com estas orientações esperamos que os empreendedores possam enfrentar com maior tranquilidade os riscos que certamente surgirão em seu novo negócio.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 32 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o primeiro texto do módulo VI – Risco, Retorno e Projeto do Produto  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo VI – Risco, Retorno e Projeto do Produto

RISCO E INCERTEZA – parte II

Um empreendimento de risco é lançado com um grau de incerteza devido à novidade do produto para o mercado, a novidade do processo de produção e a novidade da gestão (Shepard, Douglas e Shanley, 2000). A novidade para o mercado diz respeito à falta de certeza no mercado e a incerteza do cliente. A novidade do processo de produção depende da extensão do conhecimento do processo pela equipe empreendedora. A novidade da gestão diz respeito à falta de competência necessária da equipe empreendedora. A regulamentação e as mudanças legais são também uma fonte de incertezas.

O risco de fracasso ou de desempenho pobre é significativo e não deve ser subestimado.

Tabela 6.2 Fontes de incerteza.

1         Incerteza de mercado
  • Cliente
  • Tamanho e crescimento do mercado
  • Canais
  • Concorrentes
2         Organização e gestão das incertezas
  • Capacidades
  • Solidez financeira
  • Talento
  • Aprendizado de habilidades
  • Estratégias
3         Incertezas no produto e nos processos
  • Custo
  • Tecnologia
  • Materiais
  • Fornecedores
  • Projeto
4         Regulação e incertezas de caráter legal
  • Regulação governamental
  • Leis federais, estaduais e locais
  • Normas e regras do setor de negócios
5         Incerteza financeira
  • Custo e disponibilidade de capital
  • Retorno do investimento esperado

Os empreendedores de tecnologia preocupam-se menos com certezas e mais com o fato de poder entrar rapidamente no jogo e aprender como participar. A incerteza e os riscos associados caem na medida em que a novidade diminui nas três dimensões: do mercado, da produção e da gestão. Novidade é sinônimo de incerteza e, assim, espera-se que a incerteza diminua na medida em que são aperfeiçoados o conhecimento do mercado e do processo e as competências gerenciais. Assim, a responsabilidade da novidade declina com o tempo.

Sempre que há uma incerteza, geralmente existe a possibilidade de reduzi-la com a aquisição de informação. Sem dúvida, informação é o oposto de incerteza. A aquisição de informação e conhecimento aperfeiçoa as chances de adaptação e o desempenho das organizações. Uma estratégia apropriada para a redução de risco usa informações novas aprendidas com a experiência para ajustar a estratégia do negócio e as ações levadas a cabo para executar a estratégia. As estratégias apropriadas devem incluir a contratação de novas pessoas para a equipe, a criação de novas alianças, a redução de custos ou o aperfeiçoamento do relacionamento com os clientes, entre outros.

O negócio pode administrar o problema de comportamento imprevisível dos clientes seguindo as idéias da gestão do portfólio. O portfólio de clientes deve ser suficientemente diversificado para produzir o retorno desejado no nível de incerteza que a empresa pode tolerar. Clientes são ativos de risco. Assim como com os estoques, o custo de adquiri-los deve ser compatível com os valores que eles provavelmente irão gerar no fluxo de caixa. O conceito de valor ajustado ao risco do ciclo de vida de um cliente tem um poder transformador [Dhar, 2003].

Para os não iniciados, o sucesso dos novos empreendimentos de risco parece vir da idéia certa no tempo certo. Uma forma de se ter uma estimativa do risco potencial e da recompensa de um novo empreendimento é responder às quatro questões da tabela 6.3.


« Página anteriorPróxima Página »