Este é um texto extraído do artigo O que é estratégia? de Michael Porter, que mostra a influencia da tomada de decisão e da adaptação na estratégia da empresa.

As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não apenas quais as atividades que uma empresa exercerá e como as irá desenhar, mas também como as atividades se relacionarão entre si. Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas atividades ou funções individuais, a estratégia visa combinar atividades.

O rápido atendimento da empresa aérea Southwest, que permite vôos mais freqüentes e um maior aproveitamento dos aviões, é essencial ao seu posicionamento de grande conveniência de serviço e baixos custos. Mas como é que a Southwest consegue essa proeza? Uma parte da resposta deve-se ao seu pessoal do aeroporto altamente motivado. Mas a outra parte da resposta reside em como a Southwest exerce as restantes atividades. Sem refeições a bordo, marcação de lugares e verificação da bagagem durante mudanças de vôo, a Southwest evita atividades que causam atrasos aos rivais.

Ao selecionar rotas e aeroportos evita o congestionamento aéreo. Ao voar para distâncias curtas consegue ter uma frota padronizada de aviões Boeing 737. Qual é, então, a competência central ou o fator de sucesso da Southwest? A resposta correta é que tudo conta. A sua vantagem competitiva advém da maneira como as suas atividades se encaixam e reforçam entre si. A importância da adaptação entre as políticas funcionais é uma das idéias mais antigas da estratégia. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a empresa como uma parte inteira, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-chave e fatores críticos de sucesso. Mas, a adaptação é uma componente bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.

Existem três tipos de adaptação. Primeiro, há a simples consistência entre cada atividade e a estratégia global. A Vanguard, líder da indústria de fundos de investimento, alinha todas as suas atividades com estratégias de baixo custo. Ao investir em fundos indexados, sacrifica ganhos inesperados pela certeza do rendimento seguro. Ao minimizar a rotação do portfólio de títulos necessita de menos gestores de conta. Por último, a publicidade é quase inexistente, baseando-se nas recomendações boca a boca.

Em segundo lugar, a adaptação ocorre quando as atividades se reforçam. Por exemplo, a Neutrogena encoraja os hotéis de prestígio a oferecer aos clientes o seu sabonete recomendado pelos dermatologistas. Os hotéis dão à Neutrogena o privilégio de utilizar a sua embalagem, enquanto os rivais têm de utilizar um rótulo com o nome do hotel. Uma vez que os hóspedes experimentam a Neutrogena no hotel, é mais provável que comecem a adquiri-lo em farmácias. Logo, a atividade médica da Neutrogena e a sua estratégia de marketing para a hotelaria reforçam-se
mutuamente.

O terceiro tipo de adaptação vai para além do reforço da atividade. É o chamado esforço de otimização. A Gap, lojas de roupa casual, considera essencial à sua estratégia a disponibilidade do produto nas lojas. Por isso, reabastece a sua linha básica de vestuário quase diariamente em três armazéns. Enquanto os varejistas fazem a completa renovação de estoques três a quatro vezes por ano, a Gap o faz 7,5 vezes por ano.

Nos três tipos de adaptação, o todo interessa mais do que as partes individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades. A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. Por isso, nas empresas competitivas, pode ser enganoso explicar o sucesso especificando as forças individuais, as competências centrais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessa muitas funções, e reforça-se mutuamente.

Por outro lado, a adaptação estratégica entre várias atividades é crucial não só à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto. Uma empresa concorrente que procure copiar um sistema de atividades pouco ganha se imitar apenas algumas atividades e não o todo. A sua performance não melhorará, ao contrário, só se degradará como aconteceu à Continental ao tentar imitar a Southwest.

Finalmente, a adaptação entre as atividades de uma empresa cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que torna a imitação ainda mais difícil. Quando as atividades se complementam, os rivais pouco beneficiarão da imitação, a não ser que consigam copiar o sistema completo. Por outro lado, a adaptação faz com que um bom desempenho de uma atividade melhore o desempenho das restantes, o que tende a promover vencedores que ganham em todas as competições.

É o caso da vitória da Toys“R”Us sobre a Child Wold e Leisure Land, que têm estratégias semelhantes. Nestes casos, é preferível procurar uma nova posição estratégica do que ser o segundo ou terceiro imitador de uma posição já ocupada. Uma das implicações é que as posições estratégicas deverão ter uma longevidade de uma década ou mais e não apenas de um único ciclo de planejamento. Pelo contrário, alterações freqüentes no posicionamento tornam-se muito dispendiosas.
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