Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 21 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o segundo texto do módulo IV– Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo IV –
Criando uma estratégia


O NEGÓCIO E O CONTEXTO PARA UMA EMPRESA

Uma descrição completa do cliente e do negócio ajudará o empreendedor a construir um plano estratégico sólido. Os principais elementos de uma análise de negócio são apresentados na tabela 4.2.

Tabela 4.2 Os cinco elementos da análise de um ramo de negócio

  1. Nome e descrição do ramo de negócio.
  2. Descrever as questões regulatórias, políticas e legais neste ramo de negócios.
  3. Descrever a taxa de crescimento do ramo de negócios e seu estado de evolução.
  4. Descrever o potencial de lucro e retorno típico sobre o capital no ramo de negócios
  5. Descrever os concorrentes no ramo de negócio e a rivalidade entre eles

A tabela 4.3 apresenta os quatro estágios do ciclo de evolução de um negócio:

1. Emergente;
2. Crescimento;
3. Maturidade;
4. Declínio.

É importante saber em que estágio de evolução o ramo de negócio de sua empresa encontra-se.  Na fase emergente existem muitas incertezas quanto aos produtos e mercados. Os produtores ficam inseguros quanto às características dos produtos. Os clientes podem estar inseguros quanto aos produtos que necessitam. A maioria dos empreendimentos de tecnologia começa na fase emergente de um ramo de negócio. O estágio de crescimento surge quando as características necessárias e a performance tornam-se mais nítidas e surge um projeto dominante. Um projeto dominante é aquele cujos principais componentes e conceitos essenciais não variam substancialmente de um produto para o outro. Com o surgimento de um projeto dominante, estabiliza-se o número de competidores. Estes dois estágios representam os mais importantes para uma EBT e apresentam o estágio onde os setores nos quais estão inseridos se encontram.

Tabela 4.3 Os quatro estágios do ciclo de vida de um ramo de negócios

  1. Aparecimento
Órgãos artificiais

Nanotecnologia

Genomas

  1. Crescimento
Tecnologia médica

Software

Eletrônica

  1. Maturação
Aparelhos elétricos

Automóveis

Salas de cinema

  1. Declínio
Aço

Pistas de patinação

Boliches

A figura 4.2, mostra que o próximo passo na análise de um negócio é o estabelecimento de um lucro potencial e um típico retorno do capital investido no negócio. O retorno do capital é definido como a relação entre o lucro e o capital total investido pela empresa. O retorno do capital médio no ramo de negócio de softwares de computador está em torno de 16% enquanto o retorno de capital na indústria do aço em torno de 6%. A indústria do aço é menos atrativa enquanto o ramo de negócio de softwares de computadores é muito mais atrativo. Uma das formas mais eficazes de se encontrar oportunidades realísticas de lucro para um novo empreendimento é pesquisar na Securities Exchange Commission os dados de empresas representativas do ramo de negócio (www.sec.gov).

O modelo de seis forças, mostrado na figura 4.3, é um método muito usado para avaliação das forças competitivas de um negócio. As seis forças são:

1. Rivalidade entre as empresas;
2. Ameaça de entrada de novos concorrentes;
3. Ameaça de produtos sucedâneos;
4. Poder de barganha dos consumidores;
5. Poder de barganha dos complementadores; e
6. Poder de barganha dos fornecedores. O modelo de seis forças permite que o analista considere todas as questões enfrentadas por um novo concorrente ao descrever os fatores chave do negócio. A rivalidade entre os concorrentes de um ramo de negócio pode ser intensa ou modesta. Em alguns ramos de negócio o poder de barganha do cliente pode ser muito modesto.

Uma análise competitiva explica como você poderá fazer melhor do que seus rivais. E fazer melhor significa, por definição, ser diferente. As organizações atingem um desempenho superior quando são únicas, quando fazem algo que nenhum concorrente consegue fazer e de uma forma que ninguém consegue duplicar. Muito poucas estratégias planejam a sobrevivência após os primeiros contatos com os concorrentes. Os concorrentes respondem com mudanças na situação.

Complementadores são empresas que vendem complementos para os produtos de outra empresa. Um complemento é um produto que aperfeiçoa ou torna melhor outro produto.

A empresa empreendedora provavelmente será uma empresa estreante no ramo de negócio. Portanto, o novo empreendimento deve identificar as barreiras para entrar no negócio, a ameaça dos imitadores e o poder de barganha dos fornecedores, clientes e complementadores. Um dos principais fatores que orientam as análises tradicionais dos fatores determinantes da estrutura do mercado envolve a comparação do tamanho que uma empresa deve ter para poder competir de forma eficiente no mercado em que está inserida. Se o ramo de negócio possui poucas empresas, a nova empresa deve ser capaz de entrar rapidamente para ganhar uma fatia do mercado. Usando o modelo das seis forças um novo empreendimento de tecnologia provavelmente terá melhor desempenho quando operar em um ramo de negócio com grandes barreiras para entrar, baixa rivalidade, baixa ameaça de sucedâneos, baixo poder dos compradores, baixo poder dos fornecedores e baixo poder de barganha dos complementadores.

Observe na figura 4.3 o poder de barganha dos fornecedores. Quando o ramo de negócio dos fornecedores é composto por muitas empresas de pequeno porte e os compradores são poucos e de grande porte, os compradores tendem a dominar as empresas fornecedoras.

Para completar a análise do negócio, será necessário identificar os concorrentes e descrever a rentabilidade de seu ramo de negócio. Uma boa alternativa é utilizar o Standard and Poors Reports ou o Value Line Investment Survey.