Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 21 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o segundo texto do módulo IV- Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo IV –
Criando uma estratégia


O NEGÓCIO E O CONTEXTO PARA UMA EMPRESA

Uma descrição completa do cliente e do negócio ajudará o empreendedor a construir um plano estratégico sólido. Os principais elementos de uma análise de negócio são apresentados na tabela 4.2.

Tabela 4.2 Os cinco elementos da análise de um ramo de negócio

  1. Nome e descrição do ramo de negócio.
  2. Descrever as questões regulatórias, políticas e legais neste ramo de negócios.
  3. Descrever a taxa de crescimento do ramo de negócios e seu estado de evolução.
  4. Descrever o potencial de lucro e retorno típico sobre o capital no ramo de negócios
  5. Descrever os concorrentes no ramo de negócio e a rivalidade entre eles

A tabela 4.3 apresenta os quatro estágios do ciclo de evolução de um negócio:

1. Emergente;
2. Crescimento;
3. Maturidade;
4. Declínio.

É importante saber em que estágio de evolução o ramo de negócio de sua empresa encontra-se.  Na fase emergente existem muitas incertezas quanto aos produtos e mercados. Os produtores ficam inseguros quanto às características dos produtos. Os clientes podem estar inseguros quanto aos produtos que necessitam. A maioria dos empreendimentos de tecnologia começa na fase emergente de um ramo de negócio. O estágio de crescimento surge quando as características necessárias e a performance tornam-se mais nítidas e surge um projeto dominante. Um projeto dominante é aquele cujos principais componentes e conceitos essenciais não variam substancialmente de um produto para o outro. Com o surgimento de um projeto dominante, estabiliza-se o número de competidores. Estes dois estágios representam os mais importantes para uma EBT e apresentam o estágio onde os setores nos quais estão inseridos se encontram.

Tabela 4.3 Os quatro estágios do ciclo de vida de um ramo de negócios

  1. Aparecimento
Órgãos artificiais

Nanotecnologia

Genomas

  1. Crescimento
Tecnologia médica

Software

Eletrônica

  1. Maturação
Aparelhos elétricos

Automóveis

Salas de cinema

  1. Declínio
Aço

Pistas de patinação

Boliches

A figura 4.2, mostra que o próximo passo na análise de um negócio é o estabelecimento de um lucro potencial e um típico retorno do capital investido no negócio. O retorno do capital é definido como a relação entre o lucro e o capital total investido pela empresa. O retorno do capital médio no ramo de negócio de softwares de computador está em torno de 16% enquanto o retorno de capital na indústria do aço em torno de 6%. A indústria do aço é menos atrativa enquanto o ramo de negócio de softwares de computadores é muito mais atrativo. Uma das formas mais eficazes de se encontrar oportunidades realísticas de lucro para um novo empreendimento é pesquisar na Securities Exchange Commission os dados de empresas representativas do ramo de negócio (www.sec.gov).

O modelo de seis forças, mostrado na figura 4.3, é um método muito usado para avaliação das forças competitivas de um negócio. As seis forças são:

1. Rivalidade entre as empresas;
2. Ameaça de entrada de novos concorrentes;
3. Ameaça de produtos sucedâneos;
4. Poder de barganha dos consumidores;
5. Poder de barganha dos complementadores; e
6. Poder de barganha dos fornecedores. O modelo de seis forças permite que o analista considere todas as questões enfrentadas por um novo concorrente ao descrever os fatores chave do negócio. A rivalidade entre os concorrentes de um ramo de negócio pode ser intensa ou modesta. Em alguns ramos de negócio o poder de barganha do cliente pode ser muito modesto.

Uma análise competitiva explica como você poderá fazer melhor do que seus rivais. E fazer melhor significa, por definição, ser diferente. As organizações atingem um desempenho superior quando são únicas, quando fazem algo que nenhum concorrente consegue fazer e de uma forma que ninguém consegue duplicar. Muito poucas estratégias planejam a sobrevivência após os primeiros contatos com os concorrentes. Os concorrentes respondem com mudanças na situação.

Complementadores são empresas que vendem complementos para os produtos de outra empresa. Um complemento é um produto que aperfeiçoa ou torna melhor outro produto.

A empresa empreendedora provavelmente será uma empresa estreante no ramo de negócio. Portanto, o novo empreendimento deve identificar as barreiras para entrar no negócio, a ameaça dos imitadores e o poder de barganha dos fornecedores, clientes e complementadores. Um dos principais fatores que orientam as análises tradicionais dos fatores determinantes da estrutura do mercado envolve a comparação do tamanho que uma empresa deve ter para poder competir de forma eficiente no mercado em que está inserida. Se o ramo de negócio possui poucas empresas, a nova empresa deve ser capaz de entrar rapidamente para ganhar uma fatia do mercado. Usando o modelo das seis forças um novo empreendimento de tecnologia provavelmente terá melhor desempenho quando operar em um ramo de negócio com grandes barreiras para entrar, baixa rivalidade, baixa ameaça de sucedâneos, baixo poder dos compradores, baixo poder dos fornecedores e baixo poder de barganha dos complementadores.

Observe na figura 4.3 o poder de barganha dos fornecedores. Quando o ramo de negócio dos fornecedores é composto por muitas empresas de pequeno porte e os compradores são poucos e de grande porte, os compradores tendem a dominar as empresas fornecedoras.

Para completar a análise do negócio, será necessário identificar os concorrentes e descrever a rentabilidade de seu ramo de negócio. Uma boa alternativa é utilizar o Standard and Poors Reports ou o Value Line Investment Survey.


Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 20 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o primeiro texto do módulo IV- Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo IV –
Criando uma estratégia


A ESTRATÉGIA DO EMPREENDIMENTO

Uma estratégia é um plano ou roteiro das ações que a empresa ou organização implementa visando cumprir sua missão e atingir seus objetivos, não sendo, porém, estática. Para ser útil o plano deve ser orientado para a ação e baseado nas oportunidades, pontos fortes e competências da empresa. O resultado desejado para uma estratégia é uma performance competitiva sustentável. Em razão da natureza dinâmica do mundo competitivo dos negócios, uma estratégia deve ser simples e clara. Isto permite que qualquer um trabalhe com uma estratégia facilmente compreendida.

As estratégias ajudam uma empresa a se manter em um determinado curso e focar seus esforços neste mesmo curso. A formulação de uma estratégia sólida é baseada em um profundo conhecimento da oportunidade, do ramo de negócio e de seu contexto. Ao descrever a oportunidade como uma visão, emerge o senso de drama e de vitalidade. Com esta vitalidade, o empreendedor motiva a equipe e os investidores a compartilhar a visão, abraçar a estratégia e agir de acordo com ela. Neste caso a estratégia surge como sendo um desdobramento em maiores detalhes.

O planejamento de longo prazo é muito difícil devido à natureza dinâmica do mercado competitivo. Os negócios não estão em equilíbrio, o que torna a análise dos negócios muito difícil. É difícil definir onde um negócio começa e onde termina. Também, é difícil distinguir entre concorrentes, colaboradores e fornecedores. Assim, todas as estratégias estão sujeitas a mudanças e reformulações conforme as condições, as alianças e a competição sofrem mudanças.

Tabela 4.1 O processo de gestão para o desenvolvimento de uma estratégia

  1. Desenvolver as declarações da visão e da missão, e o modelo de negócio.
  2. Descrever as competências essenciais da empresa, seus clientes e sua vantagem competitiva.
  3. Descrever o contexto e o ramo de negócio, para a empresa e seus concorrentes.
  4. Determinar os pontos fortes e fracos da empresa no contexto do ramo de negócio e do ambiente.
  5. Descrever as oportunidades e ameaças para o empreendimento.
  6. Identificar os fatores-chave para o sucesso usando o modelo de seis forças.
  7. Formular opções estratégicas e selecionar a estratégia adequada.
  8. Traduzir a estratégia em planos de ação com medidas e controles adequados.

Os empreendedores começam no centro da figura 4.1 construindo e alinhando suas competências, recursos e produtos. Eles então agem sobre sua estratégia inicial ou sobre seu plano de negócios. A entrada em um mercado competitivo forçará uma reavaliação do mercado e do ramo de negócio, bem como uma análise de seus concorrentes. Isto leva os administradores de nível estratégico a reimplantar e ajustar competências, recursos, produtos e ações para competir efetivamente em um mercado dinâmico. Estes administradores se esforçam para atingir uma vantagem competitiva assegurando e gerenciando os ativos da empresa. A forma como os administradores irão responder aos clientes, ramos de negócio e competição em constante mudança será crucial para o restabelecimento do plano estratégico e dos ativos da empresa para agir de forma competitiva. Os líderes de empreendimentos de risco devem se esforçar para identificar as forças fundamentais para criação e captura dos valores dos clientes. Aqueles com foco no contínuo ajuste e alinhamento da estratégia e das competências da empresa evoluirão de uma posição estratégica para a seguinte em resposta às mudanças nas condições.

Resumindo a figura 4.1, o primeiro passo é para determinar as forças motrizes dos negócios: os fatores econômicos, demográficos, tecnológicos ou competitivos, que constituem ameaças ou criam oportunidades. O segundo passo é para formular a estratégia compatível com as forças motoras identificadas no passo 1. O terceiro passo é criar um plano para implementar a nova estratégia. Finalmente, a nova estratégia será implementada ao se construir ou realinhar as competências, os recursos e os produtos da empresa. Os empreendedores definem sua estratégia com base em sua percepção da oportunidade. Eles não são constrangidos pelos recursos e competências atuais, procurando adquirir os que forem necessários. A teoria da dependência dos recursos estabelece que a liberdade de ação de uma empresa deve estar limitada à satisfação das necessidades dos clientes e dos investidores que fornecem os recursos para a sua sobrevivência [Christensen, 1999]. Os investidores e os clientes determinarão quanto dinheiro será gasto porque as empresas que não os satisfizerem não terão condições de sobreviver.



 

Esta é a segunda parte do texto traduzido do site interactive.com, o qual  mostra dicas importantes para as empresas que querem se destacar no mercado e ter vantagem competitiva. O foco deste artigo é a importância de se conhecer seu negócio e de analisar a concorrência.

Defina-se

Antes de os seus clientes chagarem a conhecê-lo, é importante primeiro se conhecer e conhecer a missão da sua empresa no mercado. Em um mundo altamente competitivo, não é suficiente simplesmente dizer: “Eu tenho um cartão de loja”. É necessário definir o tipo de cartão de loja. Você é um cartão de loja genérico, que pode ser facilmente adquirido em outras lojas? Ou você é especialista em cartões incomuns, atraindo assim as pessoas que necessitam de cartões que são únicos e não disponíveis em outros locais?

Você precisa responder as seguintes perguntas:

* O meu produto ou serviço é único, e em caso afirmativo, por quê?
* A maneira que eu opero meu negócio é única ou original?
* Eu sirvo a um nicho específico de mercado? Há outros mercados que poderiam se beneficiar do meu produto ou serviço?
* Meus empregados são um trunfo que nos diferencia dos nossos concorrentes?

Defina seus competidores

 Agora que você tem uma compreensão clara de quem você é, você deve fazer uma lista de todos os seus concorrentes e monitorá-los em uma base regular. Para competir, você deve compilar os seguintes dados sobre cada concorrente:

* Quais são seus pontos fortes?
* Quais são as suas fraquezas?
* Quais são as suas capacidades?
* Quem é a base de clientes deles?
* Quais são as suas receitas?
* São as suas margens de lucros crescentes?
* Quais são as suas estratégias de promoção e marketing?
* Quais são as suas ofertas atuais?
* Quais são os seus objetivos futuros?

Recolher dados sobre todos os seus concorrentes pode, por si só, ser um trabalho em tempo integral. Para tornar mais fácil para você, você deve perceber que  monitorar cada concorrente todos os dias da semana é, provavelmente, uma impossibilidade. Portanto, você deve classificá-los em categorias e priorizá-los, perguntando-se quem é a maior ameaça. A seguir são sugeridas maneiras de categorizar os seus concorrentes:

Competidores Head-to-Head

Estas são as empresas que competem mais diretamente com você. Seu produto é similar. Os clientes comparam seus produtos ou serviços em termos de preço, qualidade e serviço. Estas empresas devem ser controladas em uma base semanal.

Competidores de primeira linha

Essas organizações competem com você, mas não para tudo. Elas podem tentar atrair um tipo específico de cliente de você, ou vocês podem ser semelhantes apenas em uma determinada área. Este é um grupo importante, pois podem decidir se expandir e competir com você mais diretamente. Você deve segui-los pelo menos 1 ou 2 vezes por mês.

Concorrentes indiretos

Estes concorrentes tendem a estar em segundo plano. Você só vai encontrá-los ocasionalmente. Seus produtos geralmente servem como alternativas para o seu. Mas não se engane, essas empresas ainda são concorrentes.  Você pode querer rever essas empresas três ou quatro vezes por ano.

No monitoramento dos concorrentes, é importante traçar seus pontos fortes e fracos. Ao comparar pontos fortes dos concorrentes com os da sua empresa, você vai ver claramente quais são as ameaças que podem vir.  Ao examinar as fraquezas, você pode encontrar oportunidades diretas para sua empresa.

Embora você gaste menos tempo monitorando algumas empresas e mais tempo em outras, é importante que você monitore todas elas. Um erro comum é subestimar certos concorrentes. Ao fechar os olhos para o que está lá fora, você pode colocar sua empresa em uma enorme desvantagem. Muitas vezes são as empresas “descartadas” que acabam surpreendendo.

É pouco provável que seus concorrentes forneçam informações sobre suas empresas para você. Então, como você descobre exatamente o que eles estão fazendo? Felizmente, nesta sociedade tecnologicamente avançada, você não tem que ser do FBI ou da CIA para espionar outras empresas. Você pode facilmente descobrir como eles estão fazendo através de certas fontes, incluindo:

* Mídia social, tais como LinkedIn, Facebook e Twitter
* Visita a concorrência
* Análise de mercado
* Fornecedores e distribuidores
* Feiras
* Seminários
* Empregados
* Clientes
* Websites
* Publicações especializadas
* Jornais e revistas

A AgraQuest é uma empresa que trabalha com soluções na área de pesticidas.  A organização está na vanguarda dos processos e formas como os alimentos são cultivados.

Este posicionamento começa com uma base sólida, definindo uma vantagem competitiva sustentável.

Veja os exemplos da AgraQuest


Declaração de visão da AgraQuest

Agricultura precisa de pesticidas biodegradáveis muito mais seguros que se encaixam bem no processo de manejo de pragas, a fim de criar um sistema agrícola ambientalmente sustentável. O objetivo é reduzir o uso de produtos químicos sintéticos em atividades agrícolas das nações e fazendas. AgraQuest desenvolve seus próprios pesticidas naturais que atendam aos seus critérios de desenvolvimento in-house e adquire agressivamente licenças ou até produtos naturais de fora da empresa para reduzir a linha de tempo até a entrada no mercado. AgraQuest desenvolve novos pesticidas, produtos naturais a partir de microrganismos e vende esses compostos naturais para as empresas de agroquímicos para mercados não-essenciais. AgraQuest  tem planos para construir um pesticida natural e um negócios de herbicidas que vai fazer a diferença no mundo de práticas agrícolas, ambientais sustentáveis. Seremos a principal fonte de conhecimento e tecnologia de manejo de pragas, e responderemos aos nossos clientes, nossos acionistas, nossas famílias, nossa comunidade e nós.

Declaração de missão da AgraQuest

AgraQuest descobre, desenvolve, fabrica  e comercializa de forma eficaz, segura e ecológica produtos naturais para a fazenda, casa, saúde pública e manejo de pragas

Cinco valores para os produtos AgraQuet

Valor Dominante: Produto – A eficácia do produto é equivalente ao dos produtos químicos, mas também pode ser usado até a época da colheita. Ademais, os produtos naturais são menos suscetíveis para que as pragas desenvolvam resistência. Ela também é mais segura, confiável e fácil de usar.
Valor diferenciado: Experiência -  Um produto “verde,” natural que é amigo do meio ambiente e pode conduzir a uma agricultura mais sustentável e as condições de saúde em todo o mundo.
Valor da norma: Preço
Valor da norma: Serviço
Valor da norma: Acesso

-

Proposição de valores da AgraQuest

Agraquest descobre, desenvolve, comercializa, fabrica, de modo eficaz, ambientalmente seguro, produtos naturais para o manejo de pragas da agricultura, que servem todo o mundo e torna o mundo ecologicamente mais sustentável.

-

Modelo de negócio da AgraQuest.

  • Seleção dos consumidores
Os agricultores com produtos de maior valor agregado que querem um a solução “verde” e natural como alternativa para os pesticidas.
  • Proposição de valor
Produto “verde” de herbicidas e pesticidas na eficácia comparável e preço.
  • Diferenciação e controle
Produtos naturais que podem ser utilizados no tempo de colheita.
  • Escopo do produto e atividades
Uma gama moderada de produtos naturais.
  • Design organizacional
Uma organização plana, com uma boa comunicação.
  • Captura de valor para o lucro
Custos razoáveis e crescimento de receita permitindo a renda líquida positiva.
  • Valor para o talento: Os cientistas e o grupo
Oportunidade de trabalhar em uma organização com uma missão “verde”.

Muito se fala sobre qual seria o perfil de uma pessoa inovadora. Que características e comportamentos específicos ela deve ter. Este texto foi adaptado do artigo Pílulas da Teoria, que foi publicado no Correio da Inovação pela Innoscience. O artigo trata das fases do processo de inovação relacionando cada uma com uma competência diferente.

O perfil do empreendedor inovador

Qual o perfil do empreendedor inovador? É preciso ser um gênio? Tenho de dominar todo o conhecimento relacionado a minha solução tecnológica? Tenho que passar a andar de chinelos e vestir calça rasgada para incorporar o estereotipo do inovador ou devo andar apenas de terno e gravata para incorporar o estereotipo do empreendedor de sucesso? Estas são questões que afligem a um grande número de empreendedores de Startups.

Acreditamos que os empreendedores podem ser preparados para inovar. O processo de inovação, que denominamos de Cadeia de Valor da Inovação, é dividido em quatro fases – idealização, conceituação, experimentação e implementação. Essas fases demandam competências distintas das empresas e por conseqüência dos profissionais. O primeiro passo é deslocar o foco do perfil do individuo para as competências necessárias em cada uma das fases da cadeia de valor da inovação. As pessoas não precisam nascer inovadoras, podendo desenvolver-se à medida que identificarem seus pontos fortes e fracos para inovar. Analisemos cada uma das fases e as competências necessárias.

A melhoria dos resultados da gestão da inovação depende da eficácia com que a empresa gerencia cada uma dessas fases. O processo inicia com a geração de novas idéias (idealização), segue com o refinamento do conceito da idéia proposta (conceituação), passa pela redução das incertezas (experimentação) e chega à concreta transformação das idéias em inovações (implementação). Esta classificação foi criada pela Innoscience para descrever o perfil dos executivos das organizações já estabelecidas de médio e grande porte mas possuem total aderência ao perfil dos diferentes perfis dos empreendedores de startups.


Fonte Ilustrações: Revista Amanhã

Na figura de Idealizador temos o perfil do empreendedor que possui uma boa visão holística do universo ao qual a empresa está inserida e adora identificar problemas e criar soluções criativas para resolver estes problemas e dessas soluções desenvolver idéias de novos negócios, transformando o problema em oportunidades a serem exploradas. Em geral estes profissionais possuem uma formação sólida nas áreas de mercado e estratégia e também podem possuir uma boa formação na área tecnológica em si.

O Conceituador tem como principais habilidades e competências a capacidade de conectar as diferentes áreas de conhecimento envolvidas no novo negócio e aprofundar o desenvolvimento da ideia, estruturando a ideia na forma de um projeto com objetivos e necessidades e agrupando as várias áreas de conhecimentos e plataformas tecnológicas necessárias para seu desenvolvimento. Estes profissionais geralmente tem uma formação hibrida possuindo bons conhecimentos da área de negócio e da área técnica.

O Experimentador é aquele profissional que assume o arquétipo do inovador, é aquele profissional que se dedica a desenvolver tecnicamente a solução tecnológica a ser apresentada ao mercado. Suas principais capacidades são vasto conhecimento técnico sobre o objeto a ser desenvolvido, abertura para aprender e desenvolver projetos piloto, capacidade de identificar incertezas, alta capacidade de concentração e dedicação, mente criativa para a busca de soluções para as barreiras tecnológicas enfrentadas pelo projeto e sua predisposição a aceitar riscos e capacidade de encontrar formas criativas de mitigá-los. Estes profissionais possuem forte formação técnica na área tecnológica da solução desenvolvida.

Segundo a Innoscience, o último estágio da Cadeia de Valor da Inovação compreende a figura do Implementador, aquele profissional que tem como sua principal competência transformar o projeto de pesquisa desenvolvido pelo Experimentador em um negócio efetivo, cuidando da transição da solução da esfera interna (empresa) para a esfera externa (mercado). Suas principais competências são o foco na realização de resultados, foco do cumprimento das metas do trinômio prazo, custos e escopo. Estes profissionais possuem a mais diversa formação mas geralmente têm larga experiência e uma formação complementar em gerenciamento de projetos.

Particularmente nós da Valor & Inovação gostamos de incluir nesta classificação um outro perfil que possui como sua principal competência a habilidade de envolver, motivar e trazer pessoas para a equipe e alta capacidade de comunicação e de despertar o envolvimento emocional. Suas principais funções podem ser divididas em duas esferas uma interna e outra externa a organização. A principais funções internas são “vender” a idéia do projeto para os profissionais da equipe, gerenciar os aspectos emocionais do projeto como envolvimento e ser o elo de ligação entre os fatores humanos, técnicos e organizacionais. A principais funções externas são “vender” a idéia do projeto para os stakeholders externos a empresa, buscar por investidores e servir de RP da organização. Gostamos de chamar este profissional de Humanizador e sua importância é cada dia maior devido a sua influência no valor do capital humano e do capital intelectual os ativos mais importantes de uma startup e por sua capacidade de conseguir os recursos necessários ao desenvolvimento do projeto e a decolagem do negócio.

A compreensão da melhor composição de competências e talentos para inovar passa pelo entendimento de quais competências são necessárias para cada um dos estágios da cadeia de valor da inovação, conforme apresentado no quadro acima. Analisando o quadro é possível perceber que há um deslocamento de competências ao longo da cadeia de valor da inovação. O criativo e questionador da primeira fase dá lugar ao desenvolvedor da ideia na etapa de conceituação. Começa a ser requerida a capacidade de montagem de projetos. Já na terceira fase apresentam-se novas competências relacionadas a aprendizado, gestão dos projetos piloto, capacidade de identificação de incertezas. A quarta e última fase trata da implementação, quando são demandadas competências de gestão de projetos, orçamentos, pessoas e capacidade de execução. A fase agregada por nós da Valor & Inovação, a quinta fase, corre em paralelo as quatro primeiras fases e tem como principais destaques: a capacidade de gerenciamento das emoções e do capital humano; a busca de apoio externo aos projetos e na construção da cadeia de valor do negócio; e a divulgação dos projetos e de informações sobre a organização para os stakeholders. Não existe uma relação de maior ou menor importância entre estes cinco perfis mas sim de complementaridade, ou seja, uma startup “ideal” deve possuir os cinco perfis distintos em sua equipe mesmo que vários deles sejam exercidos por uma mesma pessoa.

Depois de analisadas as competências que os empreendedores e profissionais precisam para inovar em cada uma das fases da cadeia de valor da inovação é hora de auto-avaliar as competências de sua equipe frente as requeridas em cada uma das fases para identificar gaps de capacidades. Cada empresa deve estabelecer uma política para internalizar as competências de inovação que suporte sua estratégia de inovação. Algumas empresas optam por ter determinados membros da equipe especializados em uma ou mais etapas de forma que no conjunto consigam cobrir todas as fases da cadeia de valor da inovação, outras empresas têm investido na disseminação de todas as competências para sua equipe de forma igual a fim que todos contribuam em todo o processo de inovação. Qual a melhor opção? A resposta para esta pergunta varia de empresa para a empresa de acordo com as características dos profissionais que a compõem e a própria filosofia da organização e de seus criadores.

Qual desses perfis já estão internalizados na equipe de sua startup e quais não? Vamos a caça dessa complementaridade e do sucesso!

Escrito por Maximiliano Carlomagno e Felipe Scherer e adaptado por João Marcelo Moreira Braga

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 19 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o sétimo texto do módulo III - Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo III –
Construindo uma vantagem competitiva

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

A vantagem competitiva de uma empresa são os distintos fatores que lhe dão uma posição superior ou favorável em relação aos seus concorrentes. A vantagem competitiva é medida em relação aos concorrentes. Uma vantagem competitiva sustentável é uma vantagem competitiva que pode ser mantida num período de tempo medido em anos. A duração, D, de uma vantagem competitiva, VC, conduz à estimativa do valor de mercado, VM, de uma empresa:

VM = VC X D

Isto é, o valor de mercado da empresa é proporcional ao tamanho ou magnitude da vantagem competitiva e dependente da duração esperada para esta vantagem. Uma empresa farmacêutica com uma patente de 17 anos e uma forte vantagem competitiva será, realmente, altamente valorizada.

A vantagem competitiva de uma empresa depende diretamente de suas competências essenciais, de seus ativos e de sua arquitetura organizacional. Uma empresa como a General Electric é vista como tendo uma vantagem competitiva sustentável no setor de energia elétrica. Ela tem margens de lucros maiores do que as de todos os seus concorrentes diretos.

Em geral quanto maior o valor, V, que o cliente dá para os produtos da empresa, maior o preço, P, que a empresa pode cobrar por eles. O custo de fabricar um produto é C e a margem de lucro P – C. A empresa tem lucro desde que P seja maior do que C. O valor criado é V – C e o valor líquido para o cliente é V – P. Estas relações são mostradas na figura 3.5. A margem de lucro (P – C) é muito pequena em alguns setores altamente competitivos onde a vantagem competitiva é pequena ou inexistente para algumas empresas.

Muitas empresas lucrativas são construídas com base na diferenciação: oferecendo aos clientes algo que eles acham valioso e que os concorrentes não têm. Esta oferta ímpar pode ser referente ao produto, aos serviços, às vendas, à entrega ou à instalação do produto. Enquanto o produto básico pode ser uma commodity a diferenciação pode ser obtida em outro ponto como nas várias interações com o cliente ou nos serviços que lhe são prestados. Empresas que vendem computadores pessoais tentam diferenciar-se oferecendo serviços de alta qualidade. A Harley-Davidson empresta dinheiro para as pessoas que compram suas motos.

Uma vantagem competitiva é uma diferença significativa no produto ou serviço que atenda aos critérios chave de compra dos clientes. A manutenção da vantagem competitiva de uma empresa é função da dificuldade dos concorrentes em imitar ou inovar os atributos ímpares do produto ou serviço.

Todas as empresas procuram corroer as vantagens dos concorrentes pela imitação dos atributos ou inovações de seus produtos ou serviços. A maioria das empresas tenta aperfeiçoar a eficiência de suas operações para baixar os custos. Elas também se esforçam para inovar ou fornecer qualidade superior para superar seus concorrentes. Outro ponto de diferenciação pode estar nas relações com os clientes. Estas abordagens estão resumidas na tabela 3.11.

Tabela 3.11 Fontes de vantagem competitiva.

Fontes Exemplo
Eficiência, custos baixos Alcoa
Inovação do produto Intel
Qualidade, rentabilidade Mercedes
Resposta ao cliente Dell
Inovação na fabricação Toyoyta

Uma empresa pode criar um novo valor e assim estabelecer uma vantagem competitiva sustentável. A pirâmide de valor é mostrada na figura 3.6. A partir de uma base sólida de ativos, uma empresa constrói suas capacidades, que conduzem às suas competências essenciais. Com suas competências essenciais e seu conhecimento, a empresa desenvolve novos produtos, processos e outras atividades para montar uma vantagem competitiva. A sustentabilidade da vantagem competitiva de uma empresa depende de sua habilidade em inovar constantemente.

A duração, D, de uma vantagem competitiva será tanto maior quanto mais difícil for uma imitação. Esta dificuldade estará presente enquanto as habilidades e ativos ímpares forem necessários e difíceis do concorrente replicar ou obter.

A venda da visão de um empreendimento sustentável requer um comprometimento apaixonado com o empreendimento.

Tabela 3.12 Dez tipos de vantagem competitiva sustentável.

Tipo Exemplo
Alta qualidade Toyota
Atendimento ao cliente Starbucks
Baixo custo de produção ou operação Wal-Mart
Design do produto e funcionalidade Hewlett Packard
Segmentação de marketing Dell Computer
Produto de linha em larga escala Amazon.com
Inovação do produto Medtronic
Métodos efetivos de venda Pfizer
Seleção de produtos Tiffany’s
Propriedade intelectual Microsoft

Um novo empreendimento mais poderoso fornece um grande sentido de valor a um preço razoável, resultando em uma alta relação valor X preço para o cliente. Com um senso de emoção ou importância adicional, o potencial de sucesso de um empreendimento pode ser visto como a relação:

Potencial de sucesso = (Valor + Emoção) / Preço

Um modelo de negócio é o resultado de uma decisão da empresa de como um negócio pode ser estruturado.

As competências essenciais construídas por uma empresa que tenha potencial para gerar valor pode ser fonte de vantagem competitiva no mercado.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 18 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o sexto texto do módulo III - Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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Módulo III –
Construindo uma vantagem competitiva


COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E VANTAGEM COMPETITIVA

As competências essenciais de uma empresa são suas competências e habilidades únicas. A capacidade é a competência da empresa ou das equipes da empresa para executar algum trabalho ou atividade. Empresas com competências essenciais que atendem àquilo que é efetivamente necessário para implementar seu modelo de negócio, têm maior probabilidade de serem bem sucedidas. È muito importante que as competências essenciais de sua empresa combinem com os requisitos de seu negócio. A competência essencial da Honda é a habilidade de projetar e construir máquinas de combustão interna de todos os portes. A competência essencial da Intel é a habilidade de projetar e fabricar circuitos integrados para computadores e sistemas de comunicação.

Nós nos preocupamos com as competências porque elas são a base da vantagem competitiva. As reais fontes de vantagem encontram-se nas competências de uma empresa. As competências essenciais incluem o aprendizado coletivo dentro da organização, a perícia de seu pessoal e sua capacidade de coordenar e integrar know-how e conhecimento proprietário, ou seja, seu capital intelectual e organizacional.

As competências essenciais fornecem acesso potencial a uma grande variedade de mercados. As competências essenciais são um manancial de novos empreendimentos de risco.

As competências essenciais de uma empresa são as capacidades valiosas e únicas que permitem à empresa implementar seu modelo de negócio e então fornecer um produto ou serviço col alto valor agregado para seus clientes. Estas capacidades únicas são raras, difíceis de imitar e difíceis de substituir.

As competências essenciais são dinâmicas por natureza fazendo parte integral do aprendizado organizacional da construção de competências. Estas capacidades distintivas são aquelas atividades que a empresa executa melhor do que seus concorrentes. Estas competências são o ativo crítico de um empreendimento tecnológico.

A competência essencial da Google é o projeto e operação de um software de dispositivo de busca. Ele é o dispositivo online de busca dominante. Tendo começado como uma ferramenta de busca para encontrar informação sobre diversos assuntos, ele tornou-se também uma ferramenta de busca e propaganda para pessoas que procuram um site de venda online.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 17 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quinto texto do módulo III - Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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Construindo uma vantagem competitiva


A INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIO EM MERCADOS DESAFIADORES

O colapso da estabilidade nos mercados é um desafio para que qualquer equipe de negócios mantenha seu lugar na lista de empresas de sucesso. A inovação no modelo de negócio é a capacidade de reformular os modelos de negócios existentes para que sejam capazes de criar valor para os clientes [Hamel, 2000].  Por exemplo, a Hewlett-Packard mudou seu modelo para tornar-se a primeira marca de impressoras de computador na América. A chave para o modelo de negócios da Hewlett-Packard é a consistência do produto e do serviço. A SouthWest Airlines tornou-se a líder do setor aéreo em lucro e retorno do investimento. A IKEA projetou um modelo de negócios de alto volume para venda de mobiliário doméstico acessível e bem projetado. A procura por um novo trabalho em outro estado ou país pode ser efetivada usando o site monster.com, que lista centenas de milhares de empregos por todos vários países do mundo. Todas estas empresas reestruturaram efetivamente seus modelos de negócio através do tempo, em resposta às mudanças do mercado.

Já que os concorrentes tentarão sempre imitar as melhores práticas dos líderes de mercado, um modelo de negócio ímpar, difícil de ser copiado deve ser frequentemente baseado em competência ou tecnologia únicas – ou ambas. O modelo de negócio da Dell é baseado em vendas diretas, produto customizado e um sistema de informação que permite que a Dell gerencie sua cadeia de suprimentos de forma eficiente. Como resultado a Dell tem um estoque médio para quatro dias, enquanto um concorrente típico teria um estoque para 40 dias.

A amazon.com começou como um vendedor de livros, mas, atualmente, ela parece uma Wall-Mart da Internet. Postos de gasolina evoluíram para lojas de conveniência, vendendo bebidas, produtos alimentícios, jornais e revistas e até combustíveis. O empreendedor dentro de uma empresa pode ajudar criar um novo valor para os clientes e um novo retorno para a empresa ao reconfigurar seu modelo de negócio antes dos concorrentes. Uma forma poderosa de encontrar um novo modelo de negócio é procurar insatisfações não declaradas e latentes dos clientes com as práticas atuais de negócio.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 16 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quarto texto do módulo III - Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo III –
Construindo uma vantagem competitiva


O MODELO DE NEGÓCIO

O projeto de um negócio é a forma de definir que valor fornecer aos clientes tendo lucro com esta atividade. O projeto do negócio incorpora a seleção de clientes, a sua contribuição, as tarefas que ele mesmo realizará e aquelas que irá terceirizar e como ele obterá os lucros. O projeto do negócio é frequentemente chamado conceito do negócio. Um modelo de negócio de sucesso representa caminho melhor do que aqueles das alternativas existentes. Criar um novo modelo de negócio é como escrever uma nova história. É a história que atrai investidores, clientes e membros da equipe.

Um bom projeto de negócio envolve o que sua empresa fará e o que não fará e como ela criará uma sólida proposição de valor. O projeto de negócio responde a três questões chave: quem é o cliente; como as necessidades do cliente serão satisfeitas; e como os lucros serão obtidos e a rentabilidade será protegida. O resultado final do processo de projeto de negócio é o modelo de negócio, que é a descrição do negócio e como ele funcionará em termos econômicos. Um modelo de negócio é uma hipótese planejada sobre como a empresa criará valor para todos os seus stakeholders. [Maggretta, 2002].

Tabela 3.8 Elementos de um modelo de negócio.

  • Seleção dos consumidores
Quem é o consumidor?A nossa oferta é relevante para estes clientes?
  • Proposição de valor
Quais são os benefícios únicos?
  • Diferenciação e controle
Como podemos proteger nosso fluxo de caixa e as relações?Nós temos uma vantagem competitiva sustentável?
  • Escopo do produto e atividades
O que é o escopo do nosso produto e atividades?Quais atividades nos temos e o que queremos concretizar?
  • Design organizacional
Qual é a arquitetura organizacional da empresa?
  • Captura de valor para o lucro
Como é que a empresa captura valor para o lucro?Como é que a empresa protege a sua rentabilidade?
  • Valor para o capital humano
Como bons profissionais vão escolher trabalhar aqui?Como poderemos alavancar as suas competências?


O modelo de negócio responde questões sobre o cliente, o lucro e o valor. Os elementos de um modelo de negócio são mostrados na tabela 3.8. O modelo de negócio da Dell Computer é mostrado na tabela 3.9 [Slywotzky, 2000]. O primeiro elemento crítico de um modelo de negócio é a seleção do cliente. O projeto do negócio visa especificar os clientes com necessidades não satisfeitas ou latentes, o que servirá para definir o mercado alvo. A Dell usa quatro segmentos de mercado para descrever seus clientes e então prepara ofertas separadas para cada segmento. É importante escolher clientes que lhe permitam lucrar e desprezar clientes que desejam um grande valor, mas que constituem uma demanda difícil ou pouco confiável. Em vez de tornar todos os clientes muito felizes, foque no cliente certo e crie uma oferta que traga um bom valor para este cliente e um lucro razoável para sua empresa. Se possível, o preço de sua oferta deve incluir uma margem de lucro razoável, bem como um bom valor para o cliente. Uma vez que você saiba quem é o seu cliente, comece dizendo não para quem não se ajuste ao seu modelo.

O segundo passo é estabelecer uma proposição de valor ímpar que forneça diferenciação para sua empresa. Mostre como a proposição de valor visará o segmento de mercado que você identificou. Então, explique o escopo do produto e as atividades e o projeto organizacional que permitirão que você implemente a proposição de valor. A Dell vende computadores customizados por um bom preço e com um ótimo serviço. A Dell se diferencia por se basear no modelo de venda direta por telefone, correios ou pela Internet e fornecer ofertas adequadas a cada segmento de mercado.

Tabela 3.9 Modelo de negócio da Dell Computer.

  • Seleção de consumidores: Alta relevância
Quatro segmentos: Coorporativo, Governamental, Educacional, Consumidor
  • Proposição de valor: Benefícios exclusivos
Um computador personalizado a um bom preço com ótimo serviço de fácil acesso via telefone ou internet.
  • Diferenciação e controle de  uma vantagem competitiva sustentável
Produtos personalizados através do canal de vendas diretas via telefone ou internet, com forte serviço ao cliente e relacionamento
  • Escopo do produto e atividades
Desktops, laptops e serviços

Forte gestão da cadeia de suprimentos

  • Design organizacional
Uma estrutura organizacional para cada segmento de consumidores
  • Captura de valor para o lucro
Oportunidades de cross-sell e up-sell. Evitar o preço como o valor chave e foco no atendimento e acessibilidade
  • Valor para o capital humano: aprender, crescer, prosperar
Treinar, apreender, oportunidade de careira

Um caminho claro para a rentabilidade é fator crítico. Adicionalmente, é importante que você possa manter boas margens de lucro de forma a poder investir no futuro. Geralmente, é melhor evitar competir unicamente em preços ou tornar o preço o valor dominante da proposição de valor. A Dollar General e a Family Dollar usam pequenas lojas em shoppings bem localizados, de forma que a acessibilidade seja o seu valor de diferenciação. A Wall-Mart e a Costco competem na qualidade e seleção do produto como seu valor secundário. O modelo de negócio da Wall-Mart faz sucesso por causa do seu uso da tecnologia para atingir uma gestão da cadeia de suprimentos e um controle dos estoques das lojas muito robustos.

Tabela 3.10 Modelo de negócio de duas aéreas.

American Airliness Sothwest Airlines
Consumidores Viajante que necessita de voar por vários lugares através do mundo Viajante que deseja voar por rotas ponto a ponto nos Estados Unidos
Proposição de valor:
Valor dominanteDiferenciar o valor
Produto Acessibilidade Preço Serviço
Diferenciação: Ampla gama de produto: vai em quase qualquer lugar Limitados a vôos ponto a ponto Manutenção fácil e treinamento com baixo custo
Escopo do produto e atividades Muito amplo: conecta-se em toda parte Estreito: só voa para as cidades selecionadas (ponto a ponto)
Projeto de organização e implementação Hub-and-spoke Custos fixo elevado Point-to-point Custos menores e flexíveis Controle de custos
Captura de valor para o lucro Dominar a cidade poloRequer alta ocupação Requer alta ocupação
Valor para o talento Alto salário para os pilotosBoa carreira Participação em stock option e camaradagem

Os clientes influenciam mudanças em modelos de negócio sólidos na medida em que suas prioridades mudam. Muitos modelos de negócio se ajustam a um contexto que eventualmente evolui e implica em mudanças nos modelos. A obsolescência de um modelo de negócio desatualizado e a necessidade de re-projetar este modelo é chamada de migração de valor [Slywotzky, 1996].

O processo de projeto de negócio é resumido na figura 3.4. Uma empresa dinâmica deve fazer testes constantes para condições de mudança e re-projetar sua proposição de valor para se ajustar aos valores de seus clientes.


Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 15 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o terceiro texto do módulo III - Construindo uma vantagem competitiva – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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A PROPOSIÇÃO DE VALOR

O valor fornecido ao cliente resulta em um cliente satisfeito e que pagará um valor justo pelo produto ou serviço. O valor é o mérito, a importância ou a utilidade para o cliente. Em termos de negócio, valor é a tradução, em termos monetários, dos benefícios sociais e econômicos que um cliente pode pagar por um produto ou serviço. Para ter sucesso, as empresas devem oferecer produtos que atendam às necessidades e aos valores dos clientes. Os valores dos clientes incluem a facilidade de localizar ou acessar o produto bem como suas qualidades e características.

Os cinco valores chave importantes para um cliente podem ser resumidos em: produto, preço, acesso, serviço e experiência. Estes cinco valores são listados na figura 3.6, junto com descritores específicos para cada um.

A proposição de valor define a empresa para o cliente. A maioria das proposições de valor pode ser descrita usando os cinco valores chave. Crawford e Mattheus mostraram que um valor deve ser selecionado como dominante na proposição de valor fornecida ao cliente. O segundo valor diferencia a proposição e os três valores remanescentes devem estar de acordo com os padrões médios do setor [Crawford, 2001]. Considere uma escala de valorização de 1 a 5, onde 5 é excelente, 1 inaceitável e 3 a média do setor. Crawford estabelece que um empreendimento deve planejar um bom produto com uma avaliação de 5, 4, 3, 3, 3 para seus cinco atributos da proposição de valor na seguinte ordem: dominância, diferenciação, padrão, padrão, padrão.

Tabela 3.6 Cinco valores oferecidos para o consumidor.

  • Produto: Performance, qualidade, recursos, marca, seleção, busca, fácil de usar, seguro, eficiência;
  • Preço: Justo, Viável, Consistente, Razoável;
  • Acesso: Conveniente, localização, próximo, na mão, fácil de achar, em um tempo razoável;
  • Serviço: Ordenação, entrega, retorno, check-out;
  • Experiência: Emocional, respeito, ambiente, divertimento, a intimidade, relacionamentos, uma comunidade;

Considere o Wall-Mart, onde o preço é o valor dominante de suas ofertas. O Wall-Mart diferencia a si próprio em relação ao produto em termos de seleção e qualidade. Os valores oferecidos pela Target são dominantes pelo produto e diferenciados pelo preço.  Um bom serviço implica em uma interação humana adequada. Por exemplo, a Honda tem um bom serviço como seu valor dominante e, secundariamente, o valor diferencial é o produto.

O acesso pode ser descrito pela facilidade de localização, de conexão e, em seguida, de navegação nas facilidades físicas ou virtuais de um negócio. Uma acessibilidade muito boa é oferecida pela amazon.com e seu website é relativamente fácil de navegar. A acessibilidade pode também ser definida como conveniência ou expediente. Para um cliente com pouco tempo disponível, a conveniência é muito importante. Um website facilmente acessável pode ser muito valioso para um cliente com pouca disponibilidade de tempo.

A experiência de um negócio é o fator de entretenimento bem como a forma como um cliente se sente em relação à transação. A Starbucks fornece uma experiência muito boa (ela presta muita atenção no pedido de compra do cliente) e uma boa acessibilidade (suas lojas parecem estar em todos os lugares).

A maioria dos clientes procura um provedor de um produto ou serviço que lhes poupe tempo, cobre um preço razoável, torne fácil encontrar o que realmente desejam, entregue onde eles desejam, preste atenção neles, deixa-os comprar quando quiserem e torna tudo isto uma experiência agradável. Toda empresa que molda uma proposição de valor com este conjunto de valores e realmente cumpre essa promessa deverá dar-se muito bem.

Tabela 3.7 Valores primários e secundários para uma empresa líder.

Valor Primário
Produto Preço Acesso Serviço Experiência
Valor Secundário Produto _ Walmart Amazon.com Honda Harley- Davidson

Disney World

Preço Target _ Holiday Inn Land’s End Olive Garden
Cesso Google
Barnes & Noble

Toyota

Priceline

Visa

_ Dell Computer Starbucks
Serviço Home Depot

Intel

Southwest Airlines Mcdonald’s _ Carnival Cruise Line
Experiência Mercedes Virgin Atlantic
Best Buy
AOL Nordsrom

O valor do produto é descrito como seu desempenho, diversidade de seleção de tipos, facilidade de ser encontrado e qualidade. A Volvo montou seu negócio na idéia de segurança do produto. A Volvo tornou-se a primeira empresa automobilística a oferecer cintos de segurança de três pontas. A Home Depot foca o fornecimento de uma grande gama de produtos de qualidade. O valor diferencial (secundário) da Home Depot é o seu serviço. Os valores primários e secundários para a seleção de empresas líderes são mostrados na Tabela 3.7.

Lembre-se, uma empresa deve atender igualmente às três variáveis remanescentes.

A proposição de valor diz quem é o cliente e descreve os valores oferecidos a ele. A proposição de valor da amazon.com poderia ser descrita como:

“Um site da Internet facilmente acessável que é sempre conveniente para oferecer uma grande quantidade de livros para seleção.”

A proposição de valor da Starbucks poderia ser descrita como:

“Nós fornecemos locais amigáveis, confortáveis e bem localizados oferecendo uma grande quantidade de cafés, chás e outras bebidas de qualidade, frescas e customizadas, para pessoas que apreciam uma boa experiência e uma boa bebida.”

A proposição de negócio ímpar (USP) é uma versão curta da proposição de valor da empresa e é frequentemente usada como um slogan ou uma frase sucinta para explicar os benefícios chave oferecidos pela empresa em comparação com aqueles dos concorrentes. Por exemplo, a Hewlett-Packard usa a seguinte USP:

Excelentes produtos técnicos com um serviço confiável a um preço justo.”

A USP clara e simples da FedEx é:

Positivamente, absolutamente, de um dia para o outro.

Os novos empreendimentos devem usar sua proposição de valor e sua proposição de negócio ímpar para clarear os valores do negócio oferecido ao cliente. Isto ajudará todos os stakeholders a compreender o propósito do conceito de negócio da empresa.

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