Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 24 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quinto texto do módulo IV- Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro “ Technology Ventures – From Idea to Enterprise”

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Módulo IV – Criando uma estratégia

ATINGINDO UMA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

Uma competência diferenciadora ou ímpar é um ponto forte incomparável que uma empresa pode usar para atingir condições operacionais superiores que levam a uma vantagem competitiva muito forte. Uma análise SWOT ajuda o empreendedor a identificar esta competência ímpar. A competência ímpar de uma empresa surge de suas capacidades e recursos, como mostra a figura 4.6. Os recursos são financeiros, humanos, físicos e organizacionais e incluem patentes, marcas, know-how, fábricas e equipamentos e capital financeiro. As capacidades de uma empresa incluem habilidades, métodos e processos de gestão. É a utilidade das capacidades e dos recursos usados de uma forma coordenada que conduz às competências diferenciadoras. Uma empresa deve ter:

1. Um conjunto valioso de recursos e a capacidade de explorar tais recursos, ou
2. Uma capacidade ímpar para gerenciar recursos triviais.

Conforme mostrado na figura 4.5, uma empresa usa suas competências ímpares para gerenciar sua inovação, sua eficiência, a qualidade de seus produtos, as relações com os clientes e as relações com os fornecedores visando diferenciar seus produtos e gerenciar seus custos. Um empreendimento de tecnologia trabalha para produzir um produto de alta qualidade a baixo custo e que possua fatores diferenciadores únicos. As quatro formas mais comuns pelas quais uma empresa pode se distinguir de seus concorrentes são: diferenciação, custo, diferenciação combinada com custo e nicho, como resumido na tabela 4.6.


Tabela 4.6 Quatro tipos comuns de estratégias e suas características

Tipos de estratégia
Fator Diferenciação Baixo Custo Diferenciação de custo Nicho
Competências distintivas Inovação e relacionamento Processos,  logísticas Inovação e processos Relacionamentos
Diferenciação do produto Alta Baixa Media Media
Segmentação de mercado Vários segmentos Mercado de massa Vários segmentos Um ou dois segmentos
Exemplos Intel

Microsoft

RadioShack

Wal-Mart

Dell

Southwest Airlines

Getty Images

Incyte

Empreendimentos de nicho freqüentemente requerem menos capital e atingem sucesso financeiro mais rapidamente. Tipicamente, um nicho de negócio é muito pequeno para o fornecedor de mercados de massa e, assim, a competição é baixa. Um nicho pode ser geográfico ou um segmento de produto ou de preço. Nichos de negócios começam tipicamente em um segmento de mercado e com base em uma competência essencial bem focada e boas relações com os clientes e fornecedores.


Tabela 4.7 Três tipos de táticas competitivas

Posição Recurso Emergente
Acesso Estabelecer uma posição e defendê-la Alavancar recursos, tais como marcas, patentes ou ativos Buscar oportunidades emergentes
Questões básicas da empresa Onde devemos estar? O que devemos ser? Qual será nosso próximo passo?
Passos básicos Identificar um mercado atrativo

Localizar uma posição defensiva, fortificá-la e defendê-la

Adquirir recursos únicos e valiosos Escolher um ou dois processos estratégicos essenciais e utilizá-los como guia para o próximo passo
Trabalha melhor em Mercados bem conhecidos e com mudanças lentas Mercado bem conhecidos e com mudanças moderadas Mercados desconhecidos e em rápidas mudanças
Duração da vantagem competitiva Relativamente longa (3 a 6 anos) Relativamente longa (3 a 6 anos) Período curto (1-3 anos)
Risco ou dificuldade Dificuldade de mudança de posição Dificuldade de criar novos recursos caso necessário Dificuldade de escolher as melhores oportunidades
Objetivo de desempenho Rentabilidade Dominância do longo prazo Crescimento e rentabilidade

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 23 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quarto texto do módulo IV- Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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BARREIRAS PARA ENTRADA

Barreiras para entrada são fatores que tornam a entrada em um novo ramo de negócio muito cara para a empresa. Quanto maiores os custos que os concorrentes potenciais necessitam suportar para entrar em um ramo de negócio, maiores serão as barreiras para entrada. As cinco barreiras potenciais para entrada são listadas na figura 4.5. A Economia de escala pode ser uma barreira em ramos de negócio onde os custos de produção são baixos apenas para uma estreita faixa de volume ou ocorrem somente para os maiores volumes.

Tabela 4.5 Os obstáculos potenciais à entrada em um ramo de negócio.

  • Economia de escala.
  • Vantagens de custo independente da escala.
  • Diferenciação do produto.
  • Dissuasão artificial.
  • Regulamentação governamental.
  • Custos de mudanças.

Vantagens de custo independentes de escala podem ser sustentadas por empresas estabelecidas, podendo dissuadir uma nova empresa de entrar. Por exemplo, empresas estabelecidas podem ter tecnologia proprietária, know-how, localizações geográficas favoráveis e curvas de aprendizado vantajosas. Tudo isto pode ser uma barreira para os estreantes no negócio. A diferenciação do produto indica que as empresas estabelecidas possuem identificação de marca e fidelidade de clientes que servem de barreira para os estreantes. Uma formidável barreira para entrada é a reputação ou a força da marca das empresas já estabelecidas. A dissuasão artificial como uma barreira ocorre quando as empresas estabelecidas esforçam-se para colocar barreiras não naturais a qualquer custo.

Elas podem usar preços mais baixos, produtos novos ou a força da marca para mandar um sinal aos entrantes em potencial de que reações intensas ocorrerão se eles tentarem entrar em seu mercado. Existem dois tipos de mercado econômico: substituíveis e insubstituíveis. Produtos substituíveis são comodities como mantimentos, bebidas tipo cola e gasolina. Em um mercado insubstituível como equipamentos de fabricação de semicondutores, a infra-estrutura associada requerida significa que, uma vez definida a compra de um sistema, desiste-se de tentar trocá-lo em razão dos altos custos de troca. Custos de troca são os custos para os clientes mudarem do produto de uma empresa estabelecida para o de uma empresa estreante no mercado. Quando estes custos forem altos, os clientes podem continuar com o produto da empresa estabelecida, mesmo se a estreante oferecer um produto melhor.

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 22 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o terceiro texto do módulo IV- Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES – A ANÁLISE SWOT

Uma nova empresa deve se concentrar em uma oportunidade atraente selecionada usando-se a tabela 2.9. Assim, uma estratégia aponta para os quatro aspectos do cenário onde a empresa opera:

1. Seus pontos fortes;
2. Seus pontos fracos;
3. Suas oportunidades; e
4. As ameaças em seu ambiente de competição.


Tabela 4.4 Analise de SWOT da Southwest Airlines

Organização (Interno) Ambiente (externo)
1         Pontos Fortes

  • Pilotos e tripulações de vôo e de solo altamente produtivos,
  • Baixos custos.
1         Oportunidades

  • Capacidade de adicionar os vôos regulares para novas cidades.
  • Preços baixos permitem o crescimento da participação no mercado
2         Fraquezas

  • Incapacidade de fornecer viagens diretas de longa distância.
2        Ameaças

  • Incapacidade de assegurar novos portões nos aeroportos.
  • Competição com rivais de baixo custo como a Jetblue.

Os pontos fortes de uma empresa são seus recursos e competências. Seus pontos fracos são as limitações de organização e a falta de recursos ou competências. As oportunidades são as chances de sucesso com um novo produto ou uma nova entrada em seu ramo de negócio. As ameaças são as ações ou eventos no ambiente competitivo fora de seu controle.

Podemos examinar as oportunidades em três dimensões como mostrado na figura 4.4, produto, clientes e abordagem. Talvez a estratégia mais segura seja levar os novos produtos aos clientes já existentes via canais de distribuição também existentes e utilizando abordagens já conhecidas. Podemos chamar isto de as três dimensões: produtos, clientes e abordagem [Black e Gregersen, 2002]. Abordagem é o método ou forma de levar o produto ao cliente. A estratégia mais arriscada seria um novo produto levado a novos clientes via uma nova abordagem. A amazon.com começou vendendo livros (produtos existentes) para leitores (clientes existentes) utilizando uma nova abordagem – online.



Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 21 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o segundo texto do módulo IV- Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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O NEGÓCIO E O CONTEXTO PARA UMA EMPRESA

Uma descrição completa do cliente e do negócio ajudará o empreendedor a construir um plano estratégico sólido. Os principais elementos de uma análise de negócio são apresentados na tabela 4.2.

Tabela 4.2 Os cinco elementos da análise de um ramo de negócio

  1. Nome e descrição do ramo de negócio.
  2. Descrever as questões regulatórias, políticas e legais neste ramo de negócios.
  3. Descrever a taxa de crescimento do ramo de negócios e seu estado de evolução.
  4. Descrever o potencial de lucro e retorno típico sobre o capital no ramo de negócios
  5. Descrever os concorrentes no ramo de negócio e a rivalidade entre eles

A tabela 4.3 apresenta os quatro estágios do ciclo de evolução de um negócio:

1. Emergente;
2. Crescimento;
3. Maturidade;
4. Declínio.

É importante saber em que estágio de evolução o ramo de negócio de sua empresa encontra-se.  Na fase emergente existem muitas incertezas quanto aos produtos e mercados. Os produtores ficam inseguros quanto às características dos produtos. Os clientes podem estar inseguros quanto aos produtos que necessitam. A maioria dos empreendimentos de tecnologia começa na fase emergente de um ramo de negócio. O estágio de crescimento surge quando as características necessárias e a performance tornam-se mais nítidas e surge um projeto dominante. Um projeto dominante é aquele cujos principais componentes e conceitos essenciais não variam substancialmente de um produto para o outro. Com o surgimento de um projeto dominante, estabiliza-se o número de competidores. Estes dois estágios representam os mais importantes para uma EBT e apresentam o estágio onde os setores nos quais estão inseridos se encontram.

Tabela 4.3 Os quatro estágios do ciclo de vida de um ramo de negócios

  1. Aparecimento
Órgãos artificiais

Nanotecnologia

Genomas

  1. Crescimento
Tecnologia médica

Software

Eletrônica

  1. Maturação
Aparelhos elétricos

Automóveis

Salas de cinema

  1. Declínio
Aço

Pistas de patinação

Boliches

A figura 4.2, mostra que o próximo passo na análise de um negócio é o estabelecimento de um lucro potencial e um típico retorno do capital investido no negócio. O retorno do capital é definido como a relação entre o lucro e o capital total investido pela empresa. O retorno do capital médio no ramo de negócio de softwares de computador está em torno de 16% enquanto o retorno de capital na indústria do aço em torno de 6%. A indústria do aço é menos atrativa enquanto o ramo de negócio de softwares de computadores é muito mais atrativo. Uma das formas mais eficazes de se encontrar oportunidades realísticas de lucro para um novo empreendimento é pesquisar na Securities Exchange Commission os dados de empresas representativas do ramo de negócio (www.sec.gov).

O modelo de seis forças, mostrado na figura 4.3, é um método muito usado para avaliação das forças competitivas de um negócio. As seis forças são:

1. Rivalidade entre as empresas;
2. Ameaça de entrada de novos concorrentes;
3. Ameaça de produtos sucedâneos;
4. Poder de barganha dos consumidores;
5. Poder de barganha dos complementadores; e
6. Poder de barganha dos fornecedores. O modelo de seis forças permite que o analista considere todas as questões enfrentadas por um novo concorrente ao descrever os fatores chave do negócio. A rivalidade entre os concorrentes de um ramo de negócio pode ser intensa ou modesta. Em alguns ramos de negócio o poder de barganha do cliente pode ser muito modesto.

Uma análise competitiva explica como você poderá fazer melhor do que seus rivais. E fazer melhor significa, por definição, ser diferente. As organizações atingem um desempenho superior quando são únicas, quando fazem algo que nenhum concorrente consegue fazer e de uma forma que ninguém consegue duplicar. Muito poucas estratégias planejam a sobrevivência após os primeiros contatos com os concorrentes. Os concorrentes respondem com mudanças na situação.

Complementadores são empresas que vendem complementos para os produtos de outra empresa. Um complemento é um produto que aperfeiçoa ou torna melhor outro produto.

A empresa empreendedora provavelmente será uma empresa estreante no ramo de negócio. Portanto, o novo empreendimento deve identificar as barreiras para entrar no negócio, a ameaça dos imitadores e o poder de barganha dos fornecedores, clientes e complementadores. Um dos principais fatores que orientam as análises tradicionais dos fatores determinantes da estrutura do mercado envolve a comparação do tamanho que uma empresa deve ter para poder competir de forma eficiente no mercado em que está inserida. Se o ramo de negócio possui poucas empresas, a nova empresa deve ser capaz de entrar rapidamente para ganhar uma fatia do mercado. Usando o modelo das seis forças um novo empreendimento de tecnologia provavelmente terá melhor desempenho quando operar em um ramo de negócio com grandes barreiras para entrar, baixa rivalidade, baixa ameaça de sucedâneos, baixo poder dos compradores, baixo poder dos fornecedores e baixo poder de barganha dos complementadores.

Observe na figura 4.3 o poder de barganha dos fornecedores. Quando o ramo de negócio dos fornecedores é composto por muitas empresas de pequeno porte e os compradores são poucos e de grande porte, os compradores tendem a dominar as empresas fornecedoras.

Para completar a análise do negócio, será necessário identificar os concorrentes e descrever a rentabilidade de seu ramo de negócio. Uma boa alternativa é utilizar o Standard and Poors Reports ou o Value Line Investment Survey.


Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 20 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o primeiro texto do módulo IV- Criando uma estratégia  – seção I e foi extraído do livro Technology Ventures – From Idea to Enterprise

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A ESTRATÉGIA DO EMPREENDIMENTO

Uma estratégia é um plano ou roteiro das ações que a empresa ou organização implementa visando cumprir sua missão e atingir seus objetivos, não sendo, porém, estática. Para ser útil o plano deve ser orientado para a ação e baseado nas oportunidades, pontos fortes e competências da empresa. O resultado desejado para uma estratégia é uma performance competitiva sustentável. Em razão da natureza dinâmica do mundo competitivo dos negócios, uma estratégia deve ser simples e clara. Isto permite que qualquer um trabalhe com uma estratégia facilmente compreendida.

As estratégias ajudam uma empresa a se manter em um determinado curso e focar seus esforços neste mesmo curso. A formulação de uma estratégia sólida é baseada em um profundo conhecimento da oportunidade, do ramo de negócio e de seu contexto. Ao descrever a oportunidade como uma visão, emerge o senso de drama e de vitalidade. Com esta vitalidade, o empreendedor motiva a equipe e os investidores a compartilhar a visão, abraçar a estratégia e agir de acordo com ela. Neste caso a estratégia surge como sendo um desdobramento em maiores detalhes.

O planejamento de longo prazo é muito difícil devido à natureza dinâmica do mercado competitivo. Os negócios não estão em equilíbrio, o que torna a análise dos negócios muito difícil. É difícil definir onde um negócio começa e onde termina. Também, é difícil distinguir entre concorrentes, colaboradores e fornecedores. Assim, todas as estratégias estão sujeitas a mudanças e reformulações conforme as condições, as alianças e a competição sofrem mudanças.

Tabela 4.1 O processo de gestão para o desenvolvimento de uma estratégia

  1. Desenvolver as declarações da visão e da missão, e o modelo de negócio.
  2. Descrever as competências essenciais da empresa, seus clientes e sua vantagem competitiva.
  3. Descrever o contexto e o ramo de negócio, para a empresa e seus concorrentes.
  4. Determinar os pontos fortes e fracos da empresa no contexto do ramo de negócio e do ambiente.
  5. Descrever as oportunidades e ameaças para o empreendimento.
  6. Identificar os fatores-chave para o sucesso usando o modelo de seis forças.
  7. Formular opções estratégicas e selecionar a estratégia adequada.
  8. Traduzir a estratégia em planos de ação com medidas e controles adequados.

Os empreendedores começam no centro da figura 4.1 construindo e alinhando suas competências, recursos e produtos. Eles então agem sobre sua estratégia inicial ou sobre seu plano de negócios. A entrada em um mercado competitivo forçará uma reavaliação do mercado e do ramo de negócio, bem como uma análise de seus concorrentes. Isto leva os administradores de nível estratégico a reimplantar e ajustar competências, recursos, produtos e ações para competir efetivamente em um mercado dinâmico. Estes administradores se esforçam para atingir uma vantagem competitiva assegurando e gerenciando os ativos da empresa. A forma como os administradores irão responder aos clientes, ramos de negócio e competição em constante mudança será crucial para o restabelecimento do plano estratégico e dos ativos da empresa para agir de forma competitiva. Os líderes de empreendimentos de risco devem se esforçar para identificar as forças fundamentais para criação e captura dos valores dos clientes. Aqueles com foco no contínuo ajuste e alinhamento da estratégia e das competências da empresa evoluirão de uma posição estratégica para a seguinte em resposta às mudanças nas condições.

Resumindo a figura 4.1, o primeiro passo é para determinar as forças motrizes dos negócios: os fatores econômicos, demográficos, tecnológicos ou competitivos, que constituem ameaças ou criam oportunidades. O segundo passo é para formular a estratégia compatível com as forças motoras identificadas no passo 1. O terceiro passo é criar um plano para implementar a nova estratégia. Finalmente, a nova estratégia será implementada ao se construir ou realinhar as competências, os recursos e os produtos da empresa. Os empreendedores definem sua estratégia com base em sua percepção da oportunidade. Eles não são constrangidos pelos recursos e competências atuais, procurando adquirir os que forem necessários. A teoria da dependência dos recursos estabelece que a liberdade de ação de uma empresa deve estar limitada à satisfação das necessidades dos clientes e dos investidores que fornecem os recursos para a sua sobrevivência [Christensen, 1999]. Os investidores e os clientes determinarão quanto dinheiro será gasto porque as empresas que não os satisfizerem não terão condições de sobreviver.



 

Esta é a segunda parte do texto traduzido do site interactive.com, o qual  mostra dicas importantes para as empresas que querem se destacar no mercado e ter vantagem competitiva. O foco deste artigo é a importância de se conhecer seu negócio e de analisar a concorrência.

Defina-se

Antes de os seus clientes chagarem a conhecê-lo, é importante primeiro se conhecer e conhecer a missão da sua empresa no mercado. Em um mundo altamente competitivo, não é suficiente simplesmente dizer: “Eu tenho um cartão de loja”. É necessário definir o tipo de cartão de loja. Você é um cartão de loja genérico, que pode ser facilmente adquirido em outras lojas? Ou você é especialista em cartões incomuns, atraindo assim as pessoas que necessitam de cartões que são únicos e não disponíveis em outros locais?

Você precisa responder as seguintes perguntas:

* O meu produto ou serviço é único, e em caso afirmativo, por quê?
* A maneira que eu opero meu negócio é única ou original?
* Eu sirvo a um nicho específico de mercado? Há outros mercados que poderiam se beneficiar do meu produto ou serviço?
* Meus empregados são um trunfo que nos diferencia dos nossos concorrentes?

Defina seus competidores

 Agora que você tem uma compreensão clara de quem você é, você deve fazer uma lista de todos os seus concorrentes e monitorá-los em uma base regular. Para competir, você deve compilar os seguintes dados sobre cada concorrente:

* Quais são seus pontos fortes?
* Quais são as suas fraquezas?
* Quais são as suas capacidades?
* Quem é a base de clientes deles?
* Quais são as suas receitas?
* São as suas margens de lucros crescentes?
* Quais são as suas estratégias de promoção e marketing?
* Quais são as suas ofertas atuais?
* Quais são os seus objetivos futuros?

Recolher dados sobre todos os seus concorrentes pode, por si só, ser um trabalho em tempo integral. Para tornar mais fácil para você, você deve perceber que  monitorar cada concorrente todos os dias da semana é, provavelmente, uma impossibilidade. Portanto, você deve classificá-los em categorias e priorizá-los, perguntando-se quem é a maior ameaça. A seguir são sugeridas maneiras de categorizar os seus concorrentes:

Competidores Head-to-Head

Estas são as empresas que competem mais diretamente com você. Seu produto é similar. Os clientes comparam seus produtos ou serviços em termos de preço, qualidade e serviço. Estas empresas devem ser controladas em uma base semanal.

Competidores de primeira linha

Essas organizações competem com você, mas não para tudo. Elas podem tentar atrair um tipo específico de cliente de você, ou vocês podem ser semelhantes apenas em uma determinada área. Este é um grupo importante, pois podem decidir se expandir e competir com você mais diretamente. Você deve segui-los pelo menos 1 ou 2 vezes por mês.

Concorrentes indiretos

Estes concorrentes tendem a estar em segundo plano. Você só vai encontrá-los ocasionalmente. Seus produtos geralmente servem como alternativas para o seu. Mas não se engane, essas empresas ainda são concorrentes.  Você pode querer rever essas empresas três ou quatro vezes por ano.

No monitoramento dos concorrentes, é importante traçar seus pontos fortes e fracos. Ao comparar pontos fortes dos concorrentes com os da sua empresa, você vai ver claramente quais são as ameaças que podem vir.  Ao examinar as fraquezas, você pode encontrar oportunidades diretas para sua empresa.

Embora você gaste menos tempo monitorando algumas empresas e mais tempo em outras, é importante que você monitore todas elas. Um erro comum é subestimar certos concorrentes. Ao fechar os olhos para o que está lá fora, você pode colocar sua empresa em uma enorme desvantagem. Muitas vezes são as empresas “descartadas” que acabam surpreendendo.

É pouco provável que seus concorrentes forneçam informações sobre suas empresas para você. Então, como você descobre exatamente o que eles estão fazendo? Felizmente, nesta sociedade tecnologicamente avançada, você não tem que ser do FBI ou da CIA para espionar outras empresas. Você pode facilmente descobrir como eles estão fazendo através de certas fontes, incluindo:

* Mídia social, tais como LinkedIn, Facebook e Twitter
* Visita a concorrência
* Análise de mercado
* Fornecedores e distribuidores
* Feiras
* Seminários
* Empregados
* Clientes
* Websites
* Publicações especializadas
* Jornais e revistas

A AgraQuest é uma empresa que trabalha com soluções na área de pesticidas.  A organização está na vanguarda dos processos e formas como os alimentos são cultivados.

Este posicionamento começa com uma base sólida, definindo uma vantagem competitiva sustentável.

Veja os exemplos da AgraQuest


Declaração de visão da AgraQuest

Agricultura precisa de pesticidas biodegradáveis muito mais seguros que se encaixam bem no processo de manejo de pragas, a fim de criar um sistema agrícola ambientalmente sustentável. O objetivo é reduzir o uso de produtos químicos sintéticos em atividades agrícolas das nações e fazendas. AgraQuest desenvolve seus próprios pesticidas naturais que atendam aos seus critérios de desenvolvimento in-house e adquire agressivamente licenças ou até produtos naturais de fora da empresa para reduzir a linha de tempo até a entrada no mercado. AgraQuest desenvolve novos pesticidas, produtos naturais a partir de microrganismos e vende esses compostos naturais para as empresas de agroquímicos para mercados não-essenciais. AgraQuest  tem planos para construir um pesticida natural e um negócios de herbicidas que vai fazer a diferença no mundo de práticas agrícolas, ambientais sustentáveis. Seremos a principal fonte de conhecimento e tecnologia de manejo de pragas, e responderemos aos nossos clientes, nossos acionistas, nossas famílias, nossa comunidade e nós.

Declaração de missão da AgraQuest

AgraQuest descobre, desenvolve, fabrica  e comercializa de forma eficaz, segura e ecológica produtos naturais para a fazenda, casa, saúde pública e manejo de pragas

Cinco valores para os produtos AgraQuet

Valor Dominante: Produto – A eficácia do produto é equivalente ao dos produtos químicos, mas também pode ser usado até a época da colheita. Ademais, os produtos naturais são menos suscetíveis para que as pragas desenvolvam resistência. Ela também é mais segura, confiável e fácil de usar.
Valor diferenciado: Experiência –  Um produto “verde,” natural que é amigo do meio ambiente e pode conduzir a uma agricultura mais sustentável e as condições de saúde em todo o mundo.
Valor da norma: Preço
Valor da norma: Serviço
Valor da norma: Acesso

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Proposição de valores da AgraQuest

Agraquest descobre, desenvolve, comercializa, fabrica, de modo eficaz, ambientalmente seguro, produtos naturais para o manejo de pragas da agricultura, que servem todo o mundo e torna o mundo ecologicamente mais sustentável.

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Modelo de negócio da AgraQuest.

  • Seleção dos consumidores
Os agricultores com produtos de maior valor agregado que querem um a solução “verde” e natural como alternativa para os pesticidas.
  • Proposição de valor
Produto “verde” de herbicidas e pesticidas na eficácia comparável e preço.
  • Diferenciação e controle
Produtos naturais que podem ser utilizados no tempo de colheita.
  • Escopo do produto e atividades
Uma gama moderada de produtos naturais.
  • Design organizacional
Uma organização plana, com uma boa comunicação.
  • Captura de valor para o lucro
Custos razoáveis e crescimento de receita permitindo a renda líquida positiva.
  • Valor para o talento: Os cientistas e o grupo
Oportunidade de trabalhar em uma organização com uma missão “verde”.
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