10 estratégias para sua empresa atingir o sucesso

Fonte: Papo de Empreendedor

 

Seja qual for a sua definição sobre sucesso, existem hábitos comuns entre empreendedores que possuem negócios lucrativos e duradouros. James Stephenson, especialista americano em marketing e gestão, soltou uma lista bem interessante no site da Entrepreneur para ajudar os donos de empresa a prosperar. Confira:

1) Leve a sério o que você faz: No mundo dos negócios, não dá para ser bem-sucedido se você não acredita no que vende ou nos serviços que presta aos consumidores. A motivação do dono deve ser grande o bastante para contagiar as pessoas. Seja na hora de negociar com fornecedores ou conquistar clientes, é fundamental ter seriedade, garra e saber transmiti-las aos outros.

2) Planejamento: Planejar é importante não só na hora de montar a empresa, como também no dia a dia do negócio. Crie o hábito de escrever relatórios semanais com os dados mais marcantes do período. Isso ajuda a traçar metas, corrigir erros e verificar o que já foi alcançado.

3) Fiquei de olho no fluxo de caixa: Ele é o coração de qualquer empreendimento e o sucesso da sua empresa vai depender se você sabe mantê-lo saudável. O empreendedor nunca pode esquecer de controlar as finanças e garantir que as despesas não ultrapassem oslucros. Embora a premissa seja básica, é bastante comum  negócios irem à falência por falta de organização com dinheiro.

4) Foque no consumidor: Você pode ter boas ideias, um marketing agressivo e a equipe afinada, mas não se esqueça de manter o foco nos consumidores. Produtos e serviços devem estar alinhados com a expectativa deles. A busca por qualidade, aperfeiçoamento e preço justo jamais podem ser deixados em segundo plano. Lembre-se que, no final das contas, são os clientes que  vão decidir se a sua empresa vai para a glória ou para o buraco.

5) Construa uma imagem positiva e confiável: Ter uma imagem positiva é uma estratégia interessante para aumentar as vendas. As pessoas costumam associar marcas a quem está por trás delas. Quem tem credibilidade, tem o poder de lançar tendências. Para isso, não transmita insegurança, procure manter uma postura assertiva com consumidores, parceiros e funcionários e cumpra suas promessas. Se você prometeu entregar um produto até quarta-feira, por exemplo, não há desculpas para atraso.

6) Aposte em tecnologia: Não é preciso ser obcecado por gadgets, mas tire vantagem dos avanços tecnológicos. Hoje é possível reduzir custos e aumentar a eficiência com serviços de cloud computing, softaware livres e ferramentas online. Só fique atento e escolha as tecnologias que melhor te ajudam e não aquelas que apenas impressionam.

7) Invista no time de funcionários: Investir em funcionários é de extrema importância. A maioria das pessoas gosta de aprender algo novo e elas podem aplicar esse conhecimento na sua empresa. Aposte em treinamentos, cursos e em uma gestão onde a equipe tem liberdade criativa. Colaboradores desmotivados ficam ociosos e facilitam o desperdício de tempo e matéria-prima.

8) Crie uma vantagem competitiva: Defina desde o início quais são os seus pontos fortes em relação à concorrência e invista neles. Para isso, faça a seguinte pergunta: “Por que as pessoas escolheriam meus produtos ou serviços ao invés de optar pelos concorrentes”? Em outras palavras, descubra que aspectos positivos vão o separar de outros competidores. O melhor serviço? O atendimento? A melhor seleção? A garantia de prazos maiores? Preços mais baixos? E por ai vai…

9) Aprenda a negociar: Desenvolva a habilidade da negociação. Você vai precisar dela praticamente todos os dias para conseguir preços mais atraentes, fazer parcerias, buscar empréstimos e até para contratar funcionários. Procure firmar acordos onde os dois lados saem satisfeitos. A chance de serem mais duradouros aumenta.

10)  Limite suas atividades: É verdade que muitos empreendedoresde sucesso são multifuncionais. Porém, é preciso tomar cuidado para não se sobrecarregar com tarefas simples que podem ser executadas por outros, ao invés de focar em questões importantes. Saber delegar é essencial para quem quer obter resultados em larga escala, além de estimular o surgimento de novas ideias.

 

 

Inovação estratégica: criando vantagem competitiva através do posicionamento inovador

Fernando Taliberti, Mestre em e-Business e Tecnologias para a Gestão pelo Politecnico di Torino (Itália) e Engenheiro de Produção pela UFRJ, escreveu este artigo para a revista eletrônica Techoje, do Instituto de Educação Tecnologica – IETEC. O texto fala sobre os tipos de inovação existentes e como fazer a gestão destas inovações para obter mais resultados.

O que inovação tem a ver com estratégia? A resposta é “tudo”. Para inovar de maneira consistente, qualquer organização, seja ela uma empresa, uma ONG, ou uma entidade governamental, deve ter uma estratégia de inovação. Como o assunto em questão é a criação de vantagem competitiva, vamos focar nas empresas.

As empresas normalmente inovam visando o lucro. Pode-se dizer “normalmente” porque inovação é uma palavra da moda, o que leva algumas empresas a buscar a inovação de maneira pouco criteriosa e, em alguns casos, sem realmente avaliar a possibilidade de lucro. Parece insanidade? Isto foi feito inúmeras vezes durante o boom da internet. Muitas empresas surgiram sem ter sequer perspectiva de lucro e angariaram investimentos para começar a operar somente porque eram baseadas em idéias inovadoras.

Embora o estouro da bolha tenha servido para alertar que esse não é o melhor caminho para inovar e que a inovação está diretamente ligada ao risco, muitas empresas ainda não estão preparadas para gerenciá-la de maneira consistente e lucrativa. Inovar para criar vantagem competitiva é a grande demanda das empresas de hoje. Mas como fazer isso?

A primeira coisa que as empresas precisam entender é como funciona a dinâmica da inovação e dentre quais tipos de inovação ela pode escolher. As inovações podem ser incrementais, quando simplesmente agregam um valor extra ao produto, serviço ou processo pré-existente, ou radicais, quando oferecem uma mudança significativa para o cliente ou usuário da inovação.

Inovações radicais normalmente requerem uma mudança de comportamento do cliente ou da relação dele com a inovação. Em alguns casos, as inovações radicais podem chegar a ser disruptivas, destruindo a ordem dominante em determinado mercado ou indústria.

Inovações radicais têm uma curva de adoção que deve ser compreendida e gerenciada. É isso mesmo, gerenciada! Conhecendo a curva de adoção de inovações é possível lidar com ela da maneira adequada, conquistando primeiramente os inovadores, ávidos por novidades, e em seguida os cada vez mais conservadores e garantindo assim uma boa penetração no mercado.

Inovações de sucesso têm um marketing adequado. Quem não acredita que o sucesso do iPod seja diretamente ligado ao marketing? Marketing sim, e grande parte deste marketing está no próprio produto, em seu design, sua facilidade de uso e o conceito que ele se propõe a passar.

Uma empresa inovadora precisa também de uma gestão de portfólio de produtos adequada. Produtos novos ou inovadores têm um risco de fracasso associado. Por outro lado, produtos hoje bem sucedidos têm 100% de chances de perder mercado no longo prazo. É preciso criar produtos inovadores para ter uma empresa sustentável. Ora, se inovar tem um risco associado, não inovar tem, portanto, um risco ainda maior!

Mas a inovação pode ir bem além dos produtos e serviços. É possível inovar em processos, tecnologia, no mercado alvo, nos fornecedores escolhidos, na forma como se gere a cadeia de suprimentos, etc. Sem dúvida são necessárias idéias criativas que possam ser transformadas em inovações. A criatividade corporativa é um combustível fundamental para a empresa inovar. Mas não é preciso inventar a roda, é claro. A verdadeira criatividade pode estar em olhar para fora da empresa de maneira sistemática e identificar tendências, tecnologias, ferramentas ou qualquer outro instrumento que possa contribuir para a inovação dentro da empresa.

Como inovar em tantas áreas e ainda garantir a lucratividade? Essencial para o lucro é ver a inovação como um processo. Enquanto o comportamento criativo é importante, um processo para planejar, gerar, selecionar, implementar e avaliar continuamente as inovações é o que vai garantir que idéias sejam convertidas em lucro. Parece complexo? Pode não ser tão simples quanto apenas gerar idéias, mas é necessário. E vale a pena.

Empresas que inovam podem ter retorno sobre investimento dezenas de vezes maiores que empresas com estratégias “seguidoras” em relação à inovação. O mercado que está absorvendo uma inovação é sempre um mercado em crescimento. Para quem chega mais cedo, conquistar uma fatia grande deste mercado pode ser muito mais barato do que para quem chega quando ele já está estabelecido. É fácil então entender porque o retorno sobre o investimento é tão maior para quem sempre pensa em inovar.

A moral da história? Inovar vale a pena, mas requer boa gestão! As empresas e os profissionais que desejam inovar, precisam entender os mecanismos da gestão da inovação para tirar proveito dela. Quem sabe estamos falando do próximo iPod?

 

Quer saber mais sobre Estratégia de Inovação de Valor?

João Marcelo Moreira Braga, diretor de novos negócios da Valor & Inovação, fará uma apresentação online nesta sexta, às 15h30, sobre o tema inovação de valor, com foco em como criar uma estratégia de inovação de valor.

A palestra faz parte do evento Capacitação Empreendedora - Ascensão à Inovação, organizada pelo Instituto Gene de Blumenau-SC. Todas as apresentações são transmitidas ao vivo pelo site http://www.eventials.com. Basta fazer o cadastro para ter acesso à todas as palestras do evento.

Ótima Inciativa do Instituto Gene! Aproveitem ! Participem!

 

Vijay Govindarajan – inovação e estratégia

Vijay Govindarajan, é diretor do Global Leadership 2020, o programa de educação empresarial da Tuck School of Business, da Dartmouth University, uma das melhores escolas de negócios do mundo.
V.G., como é conhecido, foi considerado um dos cinco mais respeitados coaches em estratégia pela revista Forbes e é autor de  Os 10 mandamentos da inovação estratégica, um dos seus best sellers. V.G falou sobre estratégia e inovação para a Management TV. Confira.

 

Tecnologia, Inovação e Timing – V

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 30 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quinto texto do módulo V- Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro “ Technology Ventures – From Idea to Enterprise”

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo V – Tecnologia, Inovação e Timing

EMPREENDIMENTOS DE NOVAS TECNOLOGIAS

Continuamente uma nova tecnologia se torna disponível para os empreendedores, mas uma aplicação economicamente viável não é óbvia. Esta nova tecnologia se torna viável se torna disponível a partir de descobertas tecnológicas ou novas invenções. Empreendedores acreditam que esta nova tecnologia pode oferecer uma boa oportunidade de negócio. Todavia, não está bem claro exatamente qual, se alguma, aplicação será economicamente viável. Muito comumente vemos tecnologias buscando por problemas, oportunidades de mercado. Muitas vezes nem a empresa pioneira nem a que possui a melhor tecnologia é a vencedora. Normalmente a empresa que encontra a melhor aplicação para a tecnologia é a que obtém sucesso.

Os elementos de uma estratégia inovativa atraente é demonstrado na tabela 5.5. Todo novo negócio deve ter um mercado definido, um ou dois benefícios, um curto período de payback e vantagens competitivas exclusivas.

Uma forma de se descrever uma potencial aplicabilidade é usar o modelo mostrado na tabela 5.6. A nova tecnologia é brevemente descrita e as suposições chaves são listados. Então as competências fundamentais requeridas para o negócio são descritas. Finalmente as possíveis aplicações são listadas. A tabela 5.6 mostra o sumário de dois possíveis novos negócios.

Exemplos de novas tecnológicas que tem boas perspectivas de achar boas oportunidades de negócios são: semicondutores, genoma, stent e tecnologia wireless.

Todas as etapas de geração de tecnologias inovadoras de sucesso podem ser transportadas em quatro passos como mostrado na figura 5.11.

 

Tecnologia, Inovação e Timing – IV

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 29 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o quarto texto do módulo V- Tecnologia, Inovação e Timing  – seção I e foi extraído do livro “ Technology Ventures – From Idea to Enterprise”

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo V – Tecnologia, Inovação e Timing

CRIATIVIDADE, INVENÇÃO E INOVAÇÃO

Criatividade leva a criação de invenções que por sua vez possibilita a criação de Inovações. Criatividade é a capacidade de usar a imaginação para desenvolver novas idéias, novas coisas e novas soluções. Pensamento criativo é uma competência necessária para a maioria dos novos empreendimentos atigirem o sucesso, e os empreendedores buscam por capital humano criativo para compor suas equipes.

Uma empresa criativa é baseada em seis fontes de recursos como mostra a tabela 5.4. Para criar alguma coisa nova é necessário o conhecimento sobre o universo que rodeia a tecnologia e as áreas de domínio tecnológico. Exemplos de áreas de domínio tecnológico são as ciências, engenharia e o marketing.

Tabela 5.4 Seis recursos para uma empresa criativa.

Conhecimento nos campos e domínios requeridos: conhecer o que é novo.	Motivação para a ação.
Habilidade intelectual de reconhecer conexões, redefinir problemas e antever e analisar possíveis idéias e soluções práticas.	Personalidade orientada para a oportunidade e abertura para mudanças.
Pensamento criativo sobre o problema de novas formas.	Compreensão contextual que apóia a criatividade e mitiga os riscos.

O processo do pensamento criativo é mostrado na figura 5.10. Ele começa com a descrição do problema e a observação e estudo do mesmo durante o processo de incubação. Após estas etapas realiza-se brainstorming intuitivo que levam ao surgimento de insights que podem ser avaliados e testados. Finalmente um protótipo é realizado e mostrado para os potenciais consumidores. Esta etapa pode levar a uma reformulação das questões ou do problema e iniciar um segundo ciclo do processo de pensamento criativo.

 

Teste Belbin – Características nos trabalhos em equipe

Você sabe quais são suas características quando trabalha em um time? Sabe que papel desempenha em um grupo?

Saber suas características  - pontos fortes e fracos – é de extrema importância nos trabalhos em equipe, seja você líder ou membro do grupo.

O Teste Belbin é definido como um Inventário de Auto-avaliação para trabalhos em equipes, baseado na teoria de Meredith Belbin. Após responder as perguntas, a tabela irá gerar uma pontuação associada com cada característica. Geralmente são considerados os dois papéis com maior e menos pontuação para a definição das características e funções dos papéis desempenhados em trabalhos de equipes.

Curioso? Quer fazer o teste?   Vamos lá !       http://slidesha.re/9x3SO8

 

A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade

Este é um texto extraído do artigo O que é estratégia? de Michael Porter, que mostra a influencia da tomada de decisão e da adaptação na estratégia da empresa.

As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não apenas quais as atividades que uma empresa exercerá e como as irá desenhar, mas também como as atividades se relacionarão entre si. Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas atividades ou funções individuais, a estratégia visa combinar atividades.

O rápido atendimento da empresa aérea Southwest, que permite vôos mais freqüentes e um maior aproveitamento dos aviões, é essencial ao seu posicionamento de grande conveniência de serviço e baixos custos. Mas como é que a Southwest consegue essa proeza? Uma parte da resposta deve-se ao seu pessoal do aeroporto altamente motivado. Mas a outra parte da resposta reside em como a Southwest exerce as restantes atividades. Sem refeições a bordo, marcação de lugares e verificação da bagagem durante mudanças de vôo, a Southwest evita atividades que causam atrasos aos rivais.

Ao selecionar rotas e aeroportos evita o congestionamento aéreo. Ao voar para distâncias curtas consegue ter uma frota padronizada de aviões Boeing 737. Qual é, então, a competência central ou o fator de sucesso da Southwest? A resposta correta é que tudo conta. A sua vantagem competitiva advém da maneira como as suas atividades se encaixam e reforçam entre si. A importância da adaptação entre as políticas funcionais é uma das idéias mais antigas da estratégia. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a empresa como uma parte inteira, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-chave e fatores críticos de sucesso. Mas, a adaptação é uma componente bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.

Existem três tipos de adaptação. Primeiro, há a simples consistência entre cada atividade e a estratégia global. A Vanguard, líder da indústria de fundos de investimento, alinha todas as suas atividades com estratégias de baixo custo. Ao investir em fundos indexados, sacrifica ganhos inesperados pela certeza do rendimento seguro. Ao minimizar a rotação do portfólio de títulos necessita de menos gestores de conta. Por último, a publicidade é quase inexistente, baseando-se nas recomendações boca a boca.

Em segundo lugar, a adaptação ocorre quando as atividades se reforçam. Por exemplo, a Neutrogena encoraja os hotéis de prestígio a oferecer aos clientes o seu sabonete recomendado pelos dermatologistas. Os hotéis dão à Neutrogena o privilégio de utilizar a sua embalagem, enquanto os rivais têm de utilizar um rótulo com o nome do hotel. Uma vez que os hóspedes experimentam a Neutrogena no hotel, é mais provável que comecem a adquiri-lo em farmácias. Logo, a atividade médica da Neutrogena e a sua estratégia de marketing para a hotelaria reforçam-se

mutuamente.

O terceiro tipo de adaptação vai para além do reforço da atividade. É o chamado esforço de otimização. A Gap, lojas de roupa casual, considera essencial à sua estratégia a disponibilidade do produto nas lojas. Por isso, reabastece a sua linha básica de vestuário quase diariamente em três armazéns. Enquanto os varejistas fazem a completa renovação de estoques três a quatro vezes por ano, a Gap o faz 7,5 vezes por ano.

Nos três tipos de adaptação, o todo interessa mais do que as partes individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades. A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. Por isso, nas empresas competitivas, pode ser enganoso explicar o sucesso especificando as forças individuais, as competências centrais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessa muitas funções, e reforça-se mutuamente.

Por outro lado, a adaptação estratégica entre várias atividades é crucial não só à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto. Uma empresa concorrente que procure copiar um sistema de atividades pouco ganha se imitar apenas algumas atividades e não o todo. A sua performance não melhorará, ao contrário, só se degradará como aconteceu à Continental ao tentar imitar a Southwest.

Finalmente, a adaptação entre as atividades de uma empresa cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que torna a imitação ainda mais difícil. Quando as atividades se complementam, os rivais pouco beneficiarão da imitação, a não ser que consigam copiar o sistema completo. Por outro lado, a adaptação faz com que um bom desempenho de uma atividade melhore o desempenho das restantes, o que tende a promover vencedores que ganham em todas as competições.

É o caso da vitória da Toys“R”Us sobre a Child Wold e Leisure Land, que têm estratégias semelhantes. Nestes casos, é preferível procurar uma nova posição estratégica do que ser o segundo ou terceiro imitador de uma posição já ocupada. Uma das implicações é que as posições estratégicas deverão ter uma longevidade de uma década ou mais e não apenas de um único ciclo de planejamento. Pelo contrário, alterações freqüentes no posicionamento tornam-se muito dispendiosas.

 

Como desenvolver estratégias de forma eficaz?

O site administradores.com publicou um post bem interessante para que as pessoas entendam e façam a análise  SWOT. São 16 perguntas que facilitam a criação de planos e ações estratégicas.

Com a crise financeira, torna-se evidente aos gestores a necessidade de se encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções viáveis e resultados a curto, médio e longo prazo. Porém, o grande dilema desses líderes é como trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?

De acordo com o Coach executivo e de equipes e diretor da UP Treinamentos & Consultoria, Carlos Cruz, há uma ferramenta usada no mercado que pode criar ações estratégicas em momentos de incerteza, permitindo conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis do mercado, além de situar a organização dentro do seu real contexto.

“É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas ideias. No entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam”.

SWOT

Segundo Cruz, nesses casos de desenvolvimento de estratégia eficazes em momentos de incerteza, muitas empresas utilizam uma ferramenta de análise chamada SWOT. O termo é uma sigla em inglês que representa a junção de Força (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidade (Opportunities) e Ameaças (Threats).

“A análise SWOT é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em: ambiente interno, composto pelos itens forças e fraquezas; e externo, relacionado às oportunidades e ameaças. A partir dessa divisão, é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico”.

Procedimento

Cruz ressalta que, depois de fazer o levantamento de dados, é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios.

“Combinando fatores externos e internos, você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber a forma de se reposicionar em relação às fraquezas, para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas”, revela.

Faça o seu SWOT

Cruz finaliza afirmando que SWOT pode ajudar a avaliar uma empresa, um projeto, produtos, serviços e até mesmo uma equipe. Ficou interessado em fazer uma SWOT? Basta responder as seguintes perguntas das quatro vertentes de análise:

• Pontos Fortes
  
  1- O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
  2- Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
  3- Quais são os seus diferenciais?
  4- O que a concorrência, a equipe, os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?

• Pontos Fracos
  
  5- No que você precisa ficar atento?
  6- O que precisa melhorar?
  7- Onde deve se blindar?
  8- Onde possui menos recursos que os demais?
  9- Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?

• Ameaças
  
  10- Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
  11- Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
  12- Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?

• Oportunidades
  
  13- Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
  14- O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
  15- Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
  16- Que tendências você pode aproveitar a seu favor?

Após responder essas perguntas, será possível criar planos de ações estratégicas e, consequentemente, alcançar melhores resultados.

 

Criando uma estratégia – VI

Fonte: Technology Ventures – From Idea to Enterprise, Drof C. R. e Byers H. T.

Este é o 25 artigo da série Criando EBTs de Sucesso. É o sexto texto do módulo IV- Criando uma estratégia  –seção I e foi extraído do livro “ Technology Ventures – From Idea to Enterprise”

Seção I – Aborda o início de uma EBT alinhada com pontos vitais para o sucesso
Módulo IV – Criando uma estratégia

COMBINANDO TÁTICAS PARA MERCADOS

Uma primeira abordagem deve ser baseada no estabelecimento e na defesa de uma posição no seu ramo de negócio. O objetivo é posicionar a empresa de forma que suas capacidades forneçam a melhor defesa contra as forças da concorrência da figura 4.3 [Porter, 1998]. Adicionalmente, a abordagem de posicionamento pode ser defendida, tomando a seis forças da figura 4.3 e respondendo a elas.

O segundo método foca-se nos recursos, tais como patentes e marcas e tenta alavancar tais recursos em relação àqueles dos concorrentes.

Tabela 4.8 Regras simples para mercados emergentes.

Regras	Propósito	Exemplo
Fronteira	Estabelecer que oportunidades podem ser perseguidas	Regra de aquisição da Cisco: não mais de 75 funcionários em uma empresa adquirida
Prioridade	Ranquear as oportunidades possíveis	Retorno esperado do investimento
Timing	Sincronizar a seleção de oportunidades com as condições da empresa	Quando o produto deve ser entregue
Saída	Saber quando se retirar de oportunidades	Saída de membro chave da equipe

A tabela 4.9 resume dois fatores chave para determinação de uma estratégia de sucesso:
1. Competência específica relacionada com o ramo de negócios; e
2. Nível de rivalidade competitiva existente no ramo de negócios [Shepard, Ettenson e Crouch, 2000].

O que foi estabelecido pelos capitalistas empreendedores que participaram de um estudo de Shepard, pode ser resumido em: a estratégia mais atrativa é conduzida por uma equipe que tenha forte competência em um ramo de negócios que não tenha apresentado ainda intensas rivalidades. Esta circunstância costuma ser o momento mais favorável para entrar em um negócio.

O sucesso de um novo empreendimento surge, em parte, da adaptação das competências diferenciadas da equipe empreendedora aos principais requisitos dos fatores de sucesso do ramo de negócio. Quanto maior a adaptação melhor a vantagem competitiva. A vantagem competitiva será sustentável se as competências do empreendimento se completarem e combinarem com os requisitos em mutação do ramo de negócio. Adicionalmente, é importante construir alianças com stakeholders críticos tais como fornecedores ou distribuidores, criando assim barreiras para novos estreantes.

Cada estratégia de negócios será única se tiver uma combinação única de recursos, contexto, objetivos, competências e valores organizacionais. O potencial de diferenciação da estratégia de uma empresa pode ocorrer também junto com uma parte selecionada da seqüência de consumo da figura 4.6 [McGrath, 2001]. Métodos, ferramentas ou arranjos únicos podem ser usados em cada passo da seqüência. Todo novo empreendimento de tecnologia deveria olhar para a seqüência de consumo e decidir onde pode diferenciar seu produto ou serviço.

Tabela 4.9 Fator determinante para uma estratégia bem-sucedida, em ordem de prioridade.

1               Competências relacionadas com a indústria: competências distintivas

2               Rivalidade competitiva: baixa rivalidade na indústria

3               Data de entrada: entrada na indústria hora adiantada com o tempo adequado

4               Capacidade de ensino: capaz de obter os conhecimentos habilidades e recursos necessários para superar a ignorância do mercado

5               Prazo de entrega: tempo significativo entre a entrada do pioneiro e do aparecimento do primeiro seguidor